|
  |
Главная страница > Модные тенденции Шесть сигм, откройся! Двадцать лет назад качество товаров американской компанииMotorola не отличалось стабильностью. Проданная техника то и деловыходила из строя, а число клиентских жалоб росло, как снежный ком.Одному богу известно, что бы могло случиться с репутациейпроизводителя, не поспеши он с поиском решения проблемы. К счастьюдля Motorola, такое решение удалось найти: в недрах компании былоразработано средство против дефектности со специфическим названием«Шесть сигм». Авторы нового метода сосредоточились на контролекритичных параметров в бизнес-процессах – причем критичных дляконечного потребителя. Американская концепция управления «Шесть сигм» еще не успела доказать свою незаменимость в российском бизнесе. Ее известность у нас оставляет желать лучшего. А экспертное сообщество слишком неоднозначно относится к происхождению метода, называя его создателей великими компиляторами. Впрочем, энтузиастам «Шести сигм» все это не мешает работать над продвижением системы в нашей стране. Достижение наивысшего уровня в рамках системы – «шесть сигм» –означает почти фантастический результат: 3,4 реальных дефекта намиллион потенциальных. Курьерская служба, доставляющаякорреспонденцию не в срок, не по адресу или в ненадлежащем виде в303 537 случаях из миллиона, работает на уровне «двух сигм». Изтого же миллиона 66 807 операций, приведших к браку или ошибке,допустим, при производстве машин,– уже «три сигмы». Сама Motorola влучшие времена достигала «5,7 сигмы», демонстрируя отсутствиедефектов в 99,99833% случаев. В 1988 году компания получилапрестижную национальную премию Малкольма Болдриджа в областикачества. С точки зрения математической статистики речь шла о том, чтобыповысить индекс воспроизводимости процессов, удержать каждый из нихв пределах стандартного отклонения от нормы (греческой буквой«сигма» обозначается среднее квадратическое отклонение).Использование «Шести сигм» привело к значительному снижениювариативности процессов. По аналогии с карате квалификация и вовлеченность сотрудника вкорпоративные проекты «Шесть сигм» отражены в цветах виртуальныхпоясов: черных, зеленых, иногда желтых. В последнем поколенииметодологии палитра стала еще богаче. Там введены «белые пояса» –рядовые сотрудники с базовой подготовкой, локальными задачами искромным вкладом, который Майкл Херри из Six Sigma Institute оценилв $20 тыс. в год. «Черные пояса» – самые подкованные специалисты.Они выявляют наиболее сложные и запутанные обстоятельства, вкоторых появляются дефекты. Чем-то это напоминает работунеутомимого сыщика. Только вместо лупы и улик в целлофановыхпакетах в «Шести сигмах» используются диаграмма Парето, картыШухарта, мозговые штурмы, планирование экспериментов и другиеаналитические инструменты менеджмента качества. На международномрынке у «черных поясов» завидная репутация. К их мнениюприслушиваются руководители компаний. В последнее время их дажепривлекают к процедуре due diligence при слияниях илипоглощениях. Но качество не является конечной целью всех усилий при работе посистеме «Шести сигм». Это результат промежуточный. Главный критерийуспеха – снижение потерь в виде брака и возможных рисков длярепутации производителя товаров или услуг. Таким образом, «ценувопроса» можно выразить через прибыль, которую недополучаюткомпании, предпочитающие смотреть на дефекты сквозь пальцы.Американцы также говорят об акционерной стоимости фирмы, наповышение которой в конечном итоге и должна работать «Шесть сигм».По правилам, каждый сотрудник-обладатель «черного пояса» обязанобеспечить своей компании прирост операционной прибыли от $250 тыс.в год. Сумма варьируется в зависимости от подготовки специалистов имасштабов деятельности фирмы. Корпоративнымноу-хау Motorola «Шесть сигм» оставалась недолго. Джинн был выпущенна волю и теперь служит интересам множества других компаний.Поверившей в концепцию General Electric она, например, помогласэкономить сотни миллионов долларов. С инициативой «Шести сигм» вGE связали получение прибыли более чем в $2 млрд за 1999 год.Трепетное отношение к концепции можно встретить в 3M и FedEx. Альфа и сигма эффективного бизнеса Главного российского проповедника американской концепцииСергея Глухова подобная реакция не смущает. На симпатиюконсервативных директоров по качеству президент ассоциации «Шестьсигм» и не рассчитывал. Весь смысл в том, чтобы внимание на системуобратили первые руководители и акционеры компаний. Только так иникак иначе, полагает собеседник СФ, эта идея может пойти вРоссии. На Западе «Шесть сигм» – система-ветеран. Ее заслуги в сраженияхза эффективность бизнеса охотно признают Джек Уэлч и другие лидерыделового мира. Но в России подавляющее большинство компаний неслышит, как позванивают эти боевые награды. «Шести сигмам» ещепредстоит побороться за влияние на российском рынке системуправления. И борьба эта будет не из легких. Далеко не всемтехнологам и менеджерам, отвечающим за контроль качества, онанравится. Прогулка по профессиональным форумам рунета не оставляетв этом сомнений. Западным консультантам, размахивающим «своимисеро-буро-малиновыми поясами», ставят в вину то, что в новой моднойупаковке они продают обычные статистические методы. «Хотят срубитьпобольше денег»,– делает предположение один из участников такойразоблачительной дискуссии. «Этот метод – то же самое, что книжкаРобски Casual: много правильного PR – и вы миллионер»,– проводитнеожиданную параллель другой. Третий сравнивает его свысокотехнологичным молотком, у которого есть «оптический прицел,ортопедическая рукоятка и компенсатор отдачи». В стране, гдепринято «орудовать кувалдой», актуальность системы вызываетвопросы. Сергей Глухов легко заразил коллег своей новой страстью, но наэтом решил не останавливаться. Под черно-зеленым – в цвета «поясов»– флагом он организовал движение для поддержки концепции в России.Он был убежден, что проект имеет коммерческую перспективу.Сегодняшний пустырь вскоре может оказаться интереснойконсалтинговой нишей. И в ассоциации на этот счет настроенысерьезно. Там уже подсчитали, что масштабное применение методов«Шести сигм» в российской экономике «делает реальным удвоение ВВПстраны в течение пяти лет». Три-пять лет – за это время СергейГлухов надеется склонить на свою сторону «лучшие умы» российскогобизнеса. Сам Глухов узнал о «Шести сигмах» три года назад и почтислучайно – из книги, втиснутой в плотный ряд деловой литературы водном из московских магазинов. «„Курс на шесть сигм” Питера Пэнди,Роберта Ньюмена и Роланда Кэвенега – это была любовь с первоговзгляда»,– вспоминает Глухов. Он стал жадно штудировать главы. Одниих агрессивные названия возбуждали интерес – «Мощная стратегиянепрерывного успеха», «Почему шесть сигм живут и побеждают там, гдепроигрывает TQM?». «Консультационная сфера сложна для внедрения „Шести сигм”.Сложно собирать статистики по бизнес-процессам. Однако пока „Авалю”в целом удается следовать концепции. Так что мы рассчитываемполучить серьезные результаты»,– говорит Сергей Глухов. По егословам, ожидаемый эффект внедрения посчитан как экономия затрат«Аваля» на реализацию проекта для крупного клиента (названиекомпании не раскрывается). Она должна составить $300 тыс. Помимо ассоциации Глухов возглавляет группу «Объединенныеконсультанты ФДП» – лидера на отечественном рынке налоговогоконсалтинга. А до недавнего времени он был главой аудиторскойкомпании «Аваль», входящей в ту же группу. Уже полгода этанебольшая фирма использует методологию «Шести сигм», чтобы улучшитьработу своего департамента постановки бухгалтерского и налоговогоучета. В компании утверждают, что близкое знакомство с «Шестью сигмами»стало чем-то вроде прозрения. Сейчас сознательно обращается большевнимания на подготовку к работе, чем на сам процесс. Это ужесегодня, по словам Марины Симаковой, помогает компании экономитьдорогие людские ресурсы. Впрочем, окончательные итоги будутподведены по завершении проекта – в конце этого года. «Мы не питаемиллюзий, будто в нашем бизнесе можно достичь абсолюта. Но, думаю,значение в районе четырех сигм нам по силам»,– говорит руководительпроекта «Шесть сигм» в «Авале» Андрей Зорин. Чтобы достичь этой цели, в «Авале» намерены резко повыситькачество аудиторских отчетов. Прежде дефекты в документации ипревышение плановых сроков разработки ошибочно связывали с двумявещами: переменчивостью российского законодательства инепредсказуемостью самого заказчика. Так думали все, включаяруководство. «Я сама искренне заблуждалась, полагая, что делотолько в этом,– откровенно говорит гендиректор „Аваля” МаринаСимакова. – Но анализ ситуации дал другую картину. Решающеезначение имеет наша работа на предпроектной стадии и то, насколькотщательно мы обследовали клиента». В свое время система помогла снизитьнеустойчивость производственных процессов павловскому предприятию«Инструм-рэнд» (см. СФ №40/2004). Специальное обучение прошли более тридцатисотрудников компании, двое являются обладателями черных поясов.Гендиректор завода Вадим Сорокин уже работает над тем, чтобывнедрить у себя lean six sigma – синтезированную платформу, где в«Шесть сигм» органично вплетена концепция lеan manufacturing (илибережливого производства.– см. СФ №19/2004). Но «Инструм-рэнд» – часть американской империиIngersoll-Rand. «Шесть сигм» появились в Павлове после того, какштаб-квартира корпорации несколько лет назад решила приобщить своизаводы к передовому опыту. Нерусский стандарт Между тем рост популярности «Шести сигм», как резонно замечаетСергей Глухов, более вероятен, если эти идеи масштабно реализуетроссийская компания. «Мы рассчитываем, что это произойдет на„Ростаре” (крупнейший отечественный производитель алюминиевыхбанок, подразделение „Русала”.– СФ),– говорит он.– Там уженачалось обучение „поясов”. Для этого привлечены специалисты нашегопартнера – западной консалтинговой компании BMG». Действуя по той же логике, методологию до сих пор брали навооружение в основном местные подразделения глобальных,преимущественно американских, корпораций – GE, Citibank,Caterpillar. В российском же, в строгом смысле слова, бизнесе дляподсчета проектов «Шести сигм» хватит пальцев одной руки. Представляющему интересы инвесторов завода АлександруКазинцеву приходится ежемесячно летать в Иркутскую область,чтобы на месте следить за ходом работ по совершенствованиютехнологий производства. «Мы работаем с деревом, природой,–объясняет он.– Из-за слишком большого разброса в качестве сырья наконечную продукцию влияет целый ряд факторов». Но едва ли небольшей проблемой является непонимание причинно-следственных связейв технологических процессах. Экспертные оценки людей, проработавшихна предприятии 15–20 лет, зачастую основаны на мифах. В результатена Усть-Илимском заводе восемь месяцев потребовалось только на то,чтобы получить более-менее достоверные параметры для анализа. «Ненужно думать, что мы наперед знаем истинные причины дефектов.Неслучайно „Шесть сигм” предлагает пять раз задать один и тот жевопрос – „почему?”»,– рассуждает Казинцев. По сравнению с другимисистемами производственной эффективности «Шесть сигм» он считает«более честной». Она стремится услышать «голос клиента», избегаяпосредников в общении производителя с потребителем. К тому же здесьне ищут «менеджмента качества ради менеджмента качества».Абстрактное понятие «дефект» в этом случае выражается черезконкретные финансовые потери. «По нашим расчетам, годовая экономияот внедрения только отдельных инструментов „Шести сигм” на заводедолжна перевалить за $1 млн,» – отмечает Александр Казинцев. Впрочем, достойные примеры уже есть и помимо «Ростара». Так,недавно концепция была внедрена на другом предприятии ОлегаДерипаски – КрАЗе. С помощью нее удалось сократить разбросхарактеристик анодной массы, оказывающей критическое влияние накачество алюминия. Подходы «Шести сигм», пускай фрагментарно,используют на Усть-Илимском лесопильно-деревообрабатывающемзаводе. «Мы готовы нести „Шесть сигм” вмассы хоть сейчас – были бы желающие»,– говорит ведущий специалистнижегородского Сертификационного методического центра «Приоритет»Марк Розно. Многие российские компании еще только осваиваютазбуку промышленной статистики. Методологически сложная и вдобавокнедешевая система «Шесть сигм» их пугает, отмечает эксперт. Кому затянуть пояса Система «Шесть сигм» базируется на глубоких знаниях персонала,но Марк Розно считает развитие сотрудников приоритетом редкихроссийских компаний: «У нас предпочитают вкладывать деньги скорее воборудование, чем в людей. Руководство думает, что овчинка не будетстоить выделки, но сильно в этом заблуждается. Ведь мы говорим обинвестициях в тех, кто может распознать причины дефектов, из-закоторых предприятие ежегодно недополучает сотни тысяч долларов».Недаром про систему «Шесть сигм» говорят, что она заставляетсчитать деньги. Подготовка настоящего, обладающего международным сертификатом,«черного пояса» для россиян сегодня возможна только на Западе.Кандидат посвящает обучению четыре-пять месяцев. При этом неделятеоретических занятий, которую он проводит за границей, чередуетсяс трехнедельной практикой дома. Стоимость такого учебного процессав среднем составляет $15 тыс. «Разве это так много?» – спрашиваетСергей Глухов. По его мнению, в лице «черных» и «зеленых поясов»компания получает параллельную, во многом более гибкую системууправления. Носителем знаний о методологии в рамках концепции можетбыть кто угодно – независимо от служебного статуса. Этих людей внеиерархии с высокой мотивацией на результат Глухов называеткомиссарами эффективности. Он сравнивает их с самонаводящимисяракетами: «Выстрелили по проблемам – и в масштабах большой компанииможете о них забыть. Не требуется централизованного управленческогорешения, а это, поверьте, огромный плюс с точки зрения менеджментакомпании». Главная страница > Модные тенденции |
