|
  |
Главная страница > Модные тенденции Старший брат Менеджеров АДВ решили сделать наставниками или «коуча-ми». Группа планирует ежегодно оценивать, насколько хорошо менеджер умеет «наставлять» подчиненных. Результаты оценки отразятся на размере годового бонуса. В группе АДВ возрождают традиции наставничества Формулировка задач на следующий год, стоящих перед подразделением по управлению персоналом АДВ, не отличается оригинальностью: акцент в подборе персонала на начальные позиции, развитие и удержание талантов внутри группы. Отличие АДВ от конкурентов — в выборе подходов и методов решения типичных для отрасли задач. Например, в АДВ проходит диагностика корпоративной культуры, разрабатывается пособие по коучингу для топ-менеджмента… Об этом и рассказала Оксана Набок в интервью ИР. Оксана Набок, став в 2005 году вице-президентом по управлению персоналом в России и СНГ Коммуникационной группы АДВ (в штате компании 2 тыс. сотрудников), первым делом занялась оптимизацией системы рекрутмента. Зоны ответственности специалистов по подбору персонала АДВ, которые традиционно были «прикреплены» к одному из агентств, разделили по сегментам (креатив, медиа, BTL, PR…). Все HR-спе-циалисты (всего АДВ обслуживают 18 HR-специалистов) получили рабочие места в одном-двух агентствах группы, где на регулярной основе общаются с менеджментом и персоналом, выполняя все задачи корпоративного HR. Непосредственно в управляющей компании осталась лишь сама Оксана Набок, в чьи функциональные обязанности входит решение стратегических задач. С помощью диагностики корпоративной культуры, методом анонимного опроса сотрудников мы хотим собрать мнения «изнутри» относительно силы корпоративной культуры, мотивации личного роста и развития, инноваций, качества обслуживания клиентов, ясности стратегических целей, лояльности к организации, эффективности управления и работы в команде. Результаты диагностики будут учтены в создании внутренней стратегии компании на следующий год. Оксана, какие причины подтолкнули группу АДВ запустить процесс диагностики корпоративной культуры сейчас? Что именно вы хотите выявить? Одним из основополагающих управленческих инструментов для решения этой задачи будет бизнес-коучинг непосредственного руководителя своих сотрудников. В следующем году мы будем фокусироваться на личностном развитии людей и управлении талантами и карьерами внутри группы (talent management & career planning). Какие новые формы управления и развития талантов АДВ будут внедрены в наступающем году? Как будет внедряться управленческий коучинг в АДВ? Коучинг как стиль менеджмента здесь наиболее адекватен и для точного определения мотивации сотрудника, и для персонализированной помощи в профессиональном и личном развитии. Ведь главное отличие коуча от менеджера заключается в том, что коуч дает более развернутую обратную связь на постоянной основе и своим примером мотивирует на достижение самого высокого результата в каждой ситуации, а не просто на выполнение определенной задачи (см. справку «Управленческий коучинг»). Результаты ежегодной оценки влияют на материальную компенсацию сотрудников? Для продвижения практики коучинга внутри группы мы создаем настольную книгу-справочник для менеджеров всех уровней — как мы видим коучинг, какие инструменты в нем есть, примеры решений ситуаций. Таким образом, руководители отделов смогут стать коучами для своих подчиненных и с помощью системы аттестации, построенной на базе критерия управления по целям, смогут помочь развитию талантов внутри группы. Кроме того, коучинг станет еще одним показателем, по которому, наряду с другими бизнес-задачами, будет оцениваться эффективность работы менеджеров в конце года. Какие методы вы используете для оценки сотрудников креативных отделов агентств, входящих в АДВ? Да. Размер ежегодного бонуса формируется в зависимости от достижений человека за год или квартал, а также может зависеть от ситуации в агентстве и индустрии. В основе процедуры ежегодной оценки сотрудников всех уровней лежит принцип управления по целям. Для руководящего состава есть свои показатели эффективности (key performance indicators), на основе которых и происходит оценка выполнения ими поставленных бизнес-задач. «Развитие талантов» — один из таких показателей. Мы смотрим, как «растут» подчиненные менеджера, уровень текучести персонала в его команде. Дальше каждый руководитель ставит цели для своих сотрудников, используя формат, принятый в агентстве. В некоторых агентствах принята практика самооценки по той же форме до встречи с непосредственным руководителем. Чем отличается подход АДВ к рекрутменту на начальные позиции в креативные и медийные агентства от подхода, скажем, BBDO? Для креативных отделов чаще всего используется формат встречи с непосредственным руководителем и обсуждение проектов. Интересным элементом системы оценки являются внутренние конкурсы. У нас они проводятся, например, в креативном агентстве McCann Erickson Russia (конкурсы Dream team и Smash). Суть первого заключается в том, что все агентство оценивает креативные работы за квартал и голосует за лучшую команду, в которую могут войти сотрудники из любого отдела. В конкурсе «Смеш» участвуют социальные брифы или брифы, потенциально интересные для нового бизнеса. На мой взгляд, основное отличие в подходах происходит уже внутри агентств и групп и в долгосрочной перспективе выиграет тот, кто сумеет правильно развить и удержать талантливую молодежь. Таланты мы оцениваем по показателям эффективности, наиболее успешные молодые специалисты обладают широкими возможностями для роста либо внутри выбранного ими агентства, либо на уровне всей группы. Я думаю, что все холдинги на рынке сейчас охотятся за талантами, приблизительно используя одни и те же инструменты для подбора и одни и те же источники. Мы предлагаем младшим специалистам (juniors) различные тесты и задачи при найме в медийные агентства и работу над брифом — при найме в креатив. По результатам прохождения ребятами конкурсов происходит отбор, и мы приглашаем на работу сильнейших. Одно из сильнейших конкурентных преимуществ группы АДВ — это отсутствие карьерных лимитов и ограничений профессионального роста. Наши сотрудники делают международные карьеры. Например, Евгения Мур с позиции директора по стратегическому планированию McCann Erickson Russia перешла на должность регионального директора по стратегическому планированию на один из развивающихся рынков и сейчас работает в Сингапуре. Александр Можаев, который ранее был гендиректором McCann Erickson Russia, создал и возглавил новое креативное агентство — Znamenka. Как вы отслеживаете тех, чья мотивация оставаться в АДВ падает и кто начинает рассматривать предложения конкурентов? Каков механизм «игры на опережение»? В случаях, когда у человека есть желание попробовать себя с другим клиентом или в другой индустрии, он общается со своим непосредственным руководителем, который и подключает HR-отдел в целях уточнения возможных вариантов в группе. Кроме того, сотрудник всегда может рассказать о своих стремлениях и планах во время процесса аттестации — это еще один инструмент, позволяющий понять возможную мотивацию. Сейчас на рынке наметилась определенная тенденция — желание сменить профиль работы в рамках маркетингового сервиса и попробовать себя в другом направлении. Предоставление работодателем таких возможностей — сильный мотивирующий фактор для сотрудников, и мы в рамках АДВ всегда стараемся предложить разные варианты. Мы используем комплексный подход. Большую роль играют внутренние тренинги. Во многих агентствах группы практикуется формат еженедельных семинаров, куда приглашаются представители других индустрий, ведущие специалисты из международных сетей, подрядчики и сами сотрудники, для того чтобы поделиться успешным опытом по новому бизнесу или новым интересным и полезным инструментарием. Что представляет система обучения сотрудников АДВ? Но самым эффективным процессом обучения остается непосредственная работа над проектом и брифом, поэтому обучение на конкретных примерах (on-job training) и своевременная обратная связь непосредственного руководителя исключительно важны для дальнейшего роста и профессионального развития сотрудника. С точки зрения внешних обучающих программ выбор разнится от навыков презентационной работы и переговоров, основ маркетинга, управления проектом, временем, командой -до основ драматургии (курс драматургии для сотрудников креативного отдела агентства Lowe Adventa вел известный режиссер Александр Митта) и навыков нестандартного мышления (например, креативные агентства приглашали SIT - Systematic Inventive Thinking; тренеров по программам Эдварда де Боно). В АДВ уже налажены внутренние коммуникации, например, регулярно мы получаем Newsletter - электронную газету с самыми актуальными новостями наших агентств. Также существует рассылка новостей рынка, внутренние анонсы, объявления. Директор каждого агентства формирует свой собственный план по внутренним коммуникациям, в который также входит план по проведению специальных мероприятий (например, просмотр кино по пятницам), вечеринок, празднование дней рождений и т.д. Это успешно курирует наш отдел по корпоративным коммуникациям, а мы сотрудничаем с ними, предоставляя новости о новых назначениях в группе, структурных изменениях и т.п. Еще одна, наверное, немаловажная задача HR по интеграции агентств группы - внутренние коммуникации. Какими методами вы стимулируете обмен информацией между агентствами? Главная страница > Модные тенденции |
