|
  |
Главная страница > Модные тенденции Три заповеди IBS Каторжные ценности Кому не хотелось бы иметь систему распознавания типа «свой–чужой»? Для любого бизнеса это стало бы решением многих проблем. Компания IBS поколдовала над своим генетическим кодом и вычислила типаж настоящего «айбиэсовца». Российские руководители людьми пока не разбрасываются. Но ужеготовы формулировать свои ценности и отстаивать их. По словампрезидента Национального института сертифицированных консультантовпо управлению Аркадия Пригожина, «работа над ценностями –новая стадия развития бизнеса, когда другие способы интеграцииперсонала уже задействованы». Бывший глава корпорации GeneralElectric Джек Уэлч легко расставался с сотрудниками. Он могуволить сотни менеджеров, если чувствовал, что они сопротивляютсяназревшим переменам в корпорации. Позиция Уэлча была однозначна:успешный менеджер, не принимающий ценностей компании, GE ненужен. По сути, ценности составляют своеобразный генетический код,объединяющий компанию, определяющий все ее отличительные черты,стиль корпоративной культуры, влияющий на действия, совершаемые вовнешнем мире. Но те же Питерс и Уотерман признают: «воплощение вжизнь выбранной системы ценностей – это поистине каторжный труд».Именно эту «каторгу» и выбрала компания IBS. Одними из главных популяризаторов понятия «ценности» сталиТом Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поискахсовершенства». Оттуда же пришло понятие values-driven management,или managing by values (ценностно-ориентированное управление, илиуправление через ценности, или даже, в повседневном обиходероссийских менеджеров,– управление по ценностям). РоссийскаяИТ-компания IBS растет буквально на глазах. Еще семь лет назадздесь работали 350 человек, а сейчас количество сотрудниковперевалило за 1500, и каждый год появляется много новых людей. В2007 году IBS планирует расти еще активнее. В такой ситуациивозникает опасность размывания сложившейся корпоративной культуры.«Было бы наивно ожидать, что новые люди сами собой проникнутсянашей культурой,– говорит PR-директор компании ЛадаЩербакова.– Поэтому мы должны создать объединяющееначало». Материализация корпоративного духа Но «консервирование» корпоративной истории – лишь верхушкаайсберга. Компания задалась амбициозной целью: определить главныеособенности своей корпоративной культуры, а затем описать типажидеального сотрудника, этой культуре соответствующего. Такой типажимеется у каждой успешной организации: это люди, работающие в фирмес удовольствием. Описав «человека IBS», компания будет стремитьсяэтот тип культивировать: отбирать кандидатов в соответствии стипажом, поощрять и целенаправленно развивать нужные качества. Год назад в IBS появился музей, который заместитель генеральногодиректора по организационному развитию Леонид Забежинскийназывает не иначе как «материализация корпоративного духа». Как иположено в музее солидной компании, за стеклянными витринами стоятпризы, награды, фотографии отцов-основателей, когда они еще не былимиллионерами. В начале прошлого года вкомпании началась работа по обновлению брэнда IBS. «В свое время мыиспользовали идею роста, выгодно отличавшую нас на фоне другихИТ-компаний. Но за последние три года рынок сильно изменился,сейчас эту идею не эксплуатирует только ленивый. Поэтому возниклоощущение, что наш брэнд требует обновления»,– рассказывает ЛадаЩербакова. Компания решила вновь разобраться, чем именно онаотличается от конкурентов. А для этого нужно определить основубрэнда, в том числе его ценности. В качестве консультанта IBSпривлекла компанию Interbrand. Две дороги к ценностям Докладчики конференции затронули очень актуальную тему: важно нетолько выявить ценности, но и донести их до каждого сотрудника.«Мысль, в общем-то, банальная. А вот поди ж ты сделай»,– философскизамечает Леонид Забежинский. В итоге в плане работыHR-подразделения появилась короткая, но емкая строчка: ревизиякорпоративной культуры. Так задачи HR-службы и департаментамаркетинга сошлись в одной точке. Примерно в это же время директор по персоналу IBS ЕкатеринаПрохорова вернулась из США, воодушевленная новой идеей. Наежегодной конференции Society of Human Resources (глобальнаяассоциация специалистов в области HR) она буквально заразиласьконцепцией ценностно-ориентированного управления. «В США этотподход сейчас на пике популярности»,– утверждает ЕкатеринаПрохорова. Аркадий Пригожин уже лет десятьколлекционирует ценности компаний. Набралось больше сорока –инициативность, инновационность, обязательность в отношениях и т.д. «В одной организации я встретил такую необычную ценность, как„взаимная ответственность за нанесение материального ущерба междупрофессионалом и компанией”»,– рассказывает консультант. Три заповеди Собственно, IBS так и сделала. Правда, когда рабочая группапровела предварительный опрос топ-менеджеров, выяснилось, что укаждого из них своя версия системы ценностей компании. «Результатыопроса нас удивили и расстроили,– говорит Лада Щербакова.– Все-такиу компании должны быть единые ценности, и трактовать их тоже нужноодинаково». По мнению Пригожина, ценности всегда выбирают сознательно,причем они не должны быть абстрактными – обычно их привязывают кконкретной стадии развития компании. Кроме того, ценностипредлагает исключительно менеджмент – кто несет основные риски, тоти определяет правила поведения. «Дискуссия была очень жаркая,– вспоминает Леонид Забежинский.– Яслышал, в некоторых компаниях важные обсуждения порой заканчиваютсядракой. Но у нас обошлось». Спорили в основном о том, что пониматьпод каждым конкретным словом – «профессионализм», «ориентация наклиента» и т. д. Наконец, после нескольких раундов голосованиявыбрали три понятия. «Профессионализм», кстати, сошел с дистанции –эта ценность свойственна любой успешной компании, а не только IBS.Зато остались «амбициозность», «новаторство» и «ответственность зарезультат». Вырабатывать единое мнение решили вне офиса. В июне 2006 годаполтора десятка топ-менеджеров отправились в загородный пансионат,получив предварительно задание: сформулировать три ключевыхценности компании – не больше и не меньше. Консультанты Interbrandобъяснили, что так удобнее запоминать, к тому же ценности можнорасположить в виде треугольника: две – это наиболее сильные стороныорганизации, а третья – то, что компания собирается развивать вперспективе. Наверное, ценностей может быть и больше, лишь быкомпания потом смогла их поддерживать. Итоговый документ получился красивым. Но готовы ли сотрудникиIBS его усвоить? Чтобы каждый понимал ценности однозначно, рабочая группадетально расшифровала все термины. Например, «амбициозность» в IBSпонимают так: «Мы уверены в собственных силах и готовы кпреодолению любых препятствий для решения самых сложных задач».Каждую из ценностей «разложили» по ключевым аудиториям: компания,сотрудники, клиенты, индустрия, общество (власть), причем длякаждой из этих аудиторий – своя формулировка. Так, для сотрудниковамбициозность трактуется более узко и означает постоянноестремление к саморазвитию: «Мы всегда стремимся вперед и получаемудовольствие от работы» (см. таблицу). Чтобы ценности существовали не только набумаге, они должны стать нормой поведения для каждого сотрудника.Аркадий Пригожин формулирует это так: «Ценности нужно перевести вразряд управленческих установок». Екатерина Прохорова объясняетпо-другому: «Чтобы ценности заработали, их нужно „вшить” в системурегулярного HR-менеджмента». То есть настроить сотрудников направильное поведение. Помни о яйцах В середине сентября в конференц-зале IBS собрались ведущиесотрудники компании – 150 менеджеров высшего и среднего звена.Генеральный директор Сергей Мацоцкий выступил с программнымзаявлением и впервые представил новые ценности. Аудитория довольнолояльно восприняла новшество. «Это же наши ценности. Мы непридумывали ничего такого, что было бы не свойственно нашейкомпании. Мы просто постарались выявить и зафиксировать главное изтого, что есть»,– объясняет Леонид Забежинский. Первое, что сделала IBS,– разогнала «коммуникационную волну».«Если рабочие цели можно „спустить сверху”, навязать, то ценностилюди должны разделять, принимать свободно,– говорит управляющийпартнер компании RQlab Павел Буков.– Поэтому нужнообращаться не только к левому полушарию, логическому, но и кправому, эмоциональному». Новый айбиэсовец С тех пор тему ценностей обязательно затрагивали в каждомвыпуске корпоративной интернет-газеты. Например, провели забавныйинтернет-конкурс под названием «Визуализируй ценности». Нужно былонарисовать картинку или прислать фото, изображающее одну или триценности. «Помните яйца? – спрашивает Екатерина Прохорова.–Маленькое, а на нем сверху лежит большое, страусиное». Так кто-тоизобразил амбициозность – видимо, навеяло логотипом МТС. Сотрудникиприслали около 60 рисунков, а затем устроили голосование, кому чтопонравилось. «По количеству участников это голосование оказалосьсамым популярным за всю пятилетнюю историю нашей газеты»,– говоритЛада Щербакова. Собственно, эти качества и стали главным требованием при найме,а сама система оценки кандидатов превратилась в более «развесистую»– сначала рекрутеры оценивают типаж (демонстрирует ли соискательосновные качества «человека IBS»), затем компетенции и только потом– профессиональные знания и опыт. HR-служба уже начала обучатьменеджеров, как оценивать кандидатов на соответствие типажу, иразработала для этого любопытный кейс. Справедливости ради стоит сказать, чтоу IBS уже существовало представление об идеальном сотруднике. Онобыло построено на основе 11 базовых компетенций, но в нем чего-тоне хватало. Компании был нужен именно типаж – описание личностныххарактеристик, напрямую вытекающих из главных ценностей IBS. Итеперь, когда наконец возникло понимание ценностей, на их основеразработали обновленную систему требований к персоналу. Итак,знакомьтесь: человек IBS – командный игрок, уверенный в себечеловек, обладающий гибкой системой мышления, надежный и открытыйвсему новому. Столь жесткие входные фильтры, да еще и в условиях дефицитакадров могут помешать заполнению вакансий – об идеальном кандидатеIBS может только мечтать. Но компанию, похоже, это не смущает. «Мыготовы брать людей хотя бы с задатками нужных качеств, а затем ихразвивать,– говорит Леонид Забежинский.– Безусловно, нам нужны ипрофессионалы, но если они не соответствуют нашему типажу, анедостающие качества развить сложно (например, доброжелательностьили интеллект), то пользы они нам не принесут». По легенде, из компании уволился консультант, на его местопретендуют три условных кандидата – Полина, Иннокентий и Георгий.Георгий – яркий парень, умеющий выстраивать отношения с коллегами,хотя его знаниям не хватает глубины. Иннокентий самоуверен, любитвсе новое и периодически тянет одеяло на себя. Полина – сдержаннаяи супернадежная девушка, но ей недостает уверенности в себе. «Мывели счет, кого наши менеджеры возьмут на работу. Большая часть изних выбрала лучшего кандидата – Георгия, кто-то предпочелИннокентия, а некоторые даже Полину, хотя она явно не подходит подтипаж»,– рассказывает Екатерина Прохорова. Описание типажа «человека IBS» создано нетолько для того, чтобы отсеивать неподходящих кандидатов.Нововведения должны отразиться и на уже работающих людях. Старые кадры Но система ценностей (вернее, правильное поведение сотрудников)будет учитываться в системе оценки и продвижении по службе –HR-подразделение уже планирует разработать соответствующиепроцедуры. Пока же компания провела среди сотрудников опрос:насколько поведение руководителей компании соответствуютдекларируемым ценностям. Мнения опрошенных разделились: оказалось,соответствует примерно наполовину. «Это абсолютно нормально,–считает Екатерина Прохорова.– Хороший повод разозлитьруководителей, чтобы не успокаивались». Позже компания собираетсяпровести конкурс среди сотрудников – кто из них в наибольшейстепени соответствует типажу. Каким образом? Как уверяют в компании, среди нынешнихсотрудников нет никого, кто бы радикально отличался от ее типажа.«Мы всегда интуитивно чувствовали, кто нам нужен, и подбирали людейв соответствии с этим чутьем,– говорит Леонид Забежинский.– А те,кто был на нас не похож, быстро покидали компанию». Скорее всего,так оно и есть: у IBS есть текучка кадров, хотя и небольшая. Проект IBS по внедрению в жизнь системы ценностей находится ещев самом начале – компания заканчивает работу с ведущимисотрудниками и собирается перейти к другим группам. Этот процессможет занять около трех лет. Но первые результаты уже появились –хотя бы на уровне языка. В разговоре сотрудников то и делопроскальзывают фразы вроде: «Ты проявил амбициозность?» А реальныхкандидатов уже сравнивают с Полиной или Иннокентием. Вряд ли жизнь сотрудников IBS изменится сразу, даже если ихповедение не вполне соответствует новым стандартам. АркадийПригожин вообще полагает, что внедрение системы ценностей требуетисключительно позитивной мотивации, а наказаний следует избегать. ВIBS тоже считают, что наказания не пригодятся: люди, несоответствующие типажу, будут постепенно отсеиваться самисобой. Главная страница > Модные тенденции |
