|
  |
Главная страница > Модные тенденции Тоталитарная сеть «Пятерочка» считается едва ли не самой информационно закрытой розничной компанией. О жесткости ее руководства ходят легенды, а СМИ обсуждают феномен стремительного развития компании в условиях не самого эффективного менеджмента. О настоящем и будущем этой загадочной сети «Ко» рассказал ее генеральный директор Олег Высоцкий. Компания «Пятерочка» набирает кадры из военных отраслей – На прошлой неделе акции вашей компании потеряли треть стоимости. По одной из версий, причиной колебаний курса ценных бумаг стало то, что вы понизили прогнозы продаж. Как вы это прокомментируете? Сеть универсамов эконом-класса (дискаунтеров) «Пятерочка» появилась в феврале 1999 года. После кризиса такой формат пришелся как нельзя кстати. В первый год работы «Пятерочки» было открыто сразу 17 магазинов, что обошлось инвесторам в $16 млн. К концу этого года сеть объединяет уже 689 точек в 14 регионах России, а также в Казахстане и на Украине. В мае этого года «Пятерочка» разместила IPO на Лондонской бирже. Тогда, казалось, ничто не предвещает проблем. Акционеры компании начали развивать еще один розничный проект – сеть гипермаркетов «Карусель». Несмотря на оптимистичные прогнозы, некоторые эксперты неоднозначно оценивают эффективность «Пятерочки». Они считают, что ее структура управления слишком запутанна, а стратегия развития непонятна. Эти соображения подтвердились после того, как акции «Пятерочки» на Лондонской бирже за один день подешевели на 35%. Столь резкого падения ценных бумаг российских компаний на западных торговых площадках еще не было. Всего за один день капитализация «Пятерочки» снизилась с $3,7 млрд до $2,34 млрд. – Кстати, некоторые эксперты утверждают, что вы изначально завысили стоимость акций своей компании. А теперь стоимость ценных бумаг стала реальной – $14,9 за штуку. – Произошло расхождение между прогнозами аналитиков и фактическими объемами продаж, которых мы ожидали в 2005 году. Это аналитики озвучивали цифру в $1,590 млрд. Но фактическая цифра оказалась ниже. Расхождение в оценках и стало поводом к спекулятивной игре на бирже. На самом деле «Пятерочка» недовыполнит в текущем году план продаж, но при этом перевыполнит собственный план по числу открытия магазинов, а также превзойдет оценки аналитиков по марже EBITDA. – В прессе часто обсуждают деятельность вашей компании. Особенно любят рассказывать о том, что вы в очередной раз уволили топ-менеджеров. Чем вы объясните повышенный интерес к «Пятерочке»? – Я не считаю, что стоимость акций была завышенной, поскольку они очень быстро начали расти в цене. Аналитики делали прогнозы, что акции дорастут до $25 – 28 за штуку. Так и происходило. Состав топ-менеджмента не менялся уже четыре года. И мы не планируем этого делать. Увольнение Феликса Стетого нельзя расценивать как увольнение «топа» – он работал начальником отдела рекламы. Из верхнего эшелона управления был уволен один человек, занимавший позицию управляющего сетью «Пятерочка» по Москве и области, – Дмитрий Потапенко. – У нас молодая команда. Мы амбициозные, яркие, сексуальные и, конечно, привлекаем внимание. На работу в «Пятерочку» устраиваются примерно 100 человек в неделю. Расширяться такими темпами могуть позволить себе, наверное, только нефтяные компании. Мы не верим в то, что успешный западный топ-менеджер может прийти и уверенно повести за собой российскую компанию. Предпочитаем брать людей из военных отраслей. Работа в «Пятерочке» подчинена жестким идеологическим установкам, мотивирующим людей на качественное выполнение своих обязанностей и развитие компании. – В последнее время муссируются слухи о том, что вы покупаете несколько локальных сетей. Ведутся ли такие переговоры на самом деле? Сегодня топ-менеджмент «Пятерочки» состоит из восьми человек. Это генеральный, финансовый, коммерческий директора, а также начальники управлений центрального подчинения: контрольно-ревизионного, строительного, по развитию. Куда более крупные сетевые компании за тот же период сменили сразу по несколько управляющих. Но почему-то прессу это не интересует. Могу сказать, что «Пятерочка» – самая открытая из всех работающих на рынке сетей. Во всяком случае, мне всегда можно позвонить и задать вопросы. Правда, розничные сети представляют для нас интерес только в том случае, если большая часть магазинов находится в их собственности. Также для нас предпочтительно, чтобы магазины работали в формате дискаунтер. Хотя в любом случае мы делаем ребрендинг: меняем вывеску и переоборудуем торговые залы. – Мы позиционируемся как национальная компания. Поэтому постоянно ведем переговоры с разными региональными игроками о покупке в целях их последующей интеграции в «Пятерочку». Наши интересы простираются до Урала. Однако у большинства сетей завышенная самооценка. «Пятерочка» изначально готова предложить цену более высокую, чем любой западный ритейлер – сумму, равную показателю EBITDA, умноженному на Западные игроки пытаются покупать магазины с коэффициентом 4, А руководители региональных компаний просят 8 – 12 EBITDA. С московской сетью «Копейка» договориться не удалось. Более успешными оказались переговоры с крупнейшим франчайзером «Копейки» – компанией СРТ. Ей принадлежат 25 магазинов, из них 14 работают под брендом «Копейка». Сумма сделки с учетом задолженности компании составила $90 млн. Таким образом, «Пятерочка» пополнилась 14 магазинами в Москве, девятью – в Московской области и двумя во Владимире. Из 25 магазинов, принадлежавших СPT, 12 находятся в собственности, 13 – в долгосрочной аренде. Объем CPT в 2005 году прогнозируется на уровне $110 – 120 млн. Одно из последних наших приобретений – 18 магазинов питерской сети «Копейка», все они находились в собственности компании. Мы их купили летом с показателем около 6 EBITDA. Сумма сделки составила $60 млн. Это очень удачная покупка. «Копейка» оптимально подошла под наши требования. Поэтому ребрендинг поглощенной сети удалось завершить в кратчайшие сроки. Пришлось только заменить торговое оборудование и внести изменения в ассортимент. На переоборудование каждого магазина было затрачено по $50000 – 70 000. – В СМИ также упоминались планы «Пятерочки» по запуску сети под новым брендом. Так ли это? В следующем году наша компания будет развиваться еще более быстрыми темпами. В 2006 году сеть «Пятерочка» пополнится более чем 300 точками в разных городах. Мы продадим франшизу в Красноярск, Белгород, Вологду, Киев и Кишинев – в этих городах наша компания пока не представлена. Затем начнем активно скупать магазины у своих франчайзеров. Продолжим развивать и сеть гипермаркетов «Карусель». Сегодня под этой маркой работают пять объектов в Санкт-Петербурге, в следующем году прибавится еще 1 В декабре первый магазин «Карусель» откроется в Нижнем Новгороде. Мы хотим захватить значительную часть рынка, а потому должны развивать одновременно два-три бренда. Причем, развивать их в национальном масштабе. Наши акционеры располагают контрольными пакетами уже двух розничных брендов – блока компаний «Пятерочка» и «Карусель». Осталось запустить еще один. Все три проекта будут дискаунтерами. «Пятерочка» – дискаунтер в чистом виде, «Карусель» – дисконтный гипермаркет. Проект под новым брендом станет дисконтным супермаркетом. Аналога последнему формату в России нет. Но на Западе такие магазины работают успешно. Однако решение по запуску этого формата еще не принято. – После размещения IPO в мае этого года мы стали публичной компанией и теперь не можем делать заявления через одно из СМИ. Но поскольку часть информации просочилась, сообщу, что наши специалисты действительно уже целый год разрабатывают новый проект под рабочим названием «Франк» – он станет частью блока компаний «Пятерочка». Если проект состоится, то его развитием займется нынешний топ-менеджмент «Пятерочки». Новые люди привлекаться не будут. – Ежегодно мы инвестируем в развитие компании порядка $200 – 300 млн. «Пятерочка» – один из крупнейших инвесторов в несырьевом секторе экономики. Средства поступают из трех источников: прибыль компании, кредиты, собственные средства акционеров. -- За счет каких ресурсов развивается «Пятерочка»? Средства, вырученные от размещения IPO на Лондонской бирже в мае этого года, были направлены на развитие компании? Планируете ли вы выпуск дополнительных ценных бумаг? Наши акционеры не делали дополнительной эмиссии, а продавали свои пакеты. Поэтому средства, вырученные от продажи акций на Лондонской бирже, попали к ним. Как акционеры их использовали, их личное дело. Было размещено 46 млн GDR (30% уставного капитала) по $13 за штуку. Выручено в общей сложности $640 млн. Капитализация компании тогда достигла $1,99 млрд. Период размещения был выбран удачно в плане сочетания перспектив роста «Пятерочки» и ожиданий инвесторов. До снижения курса акций наши инвесторы заработали более 60% годовых. Мы постоянно получаем просьбы о доразмещении так называемого блок-трейда, то есть о продаже еще 5 – 10% акций. Но пока существующее положение нас удовлетворяет. Зачем еще увеличивать число акционеров? «Пятерочке», готовящейся занять 15% национального рынка розничной торговли продуктами и сопутствующими товарами, IPO было необходимо. Теперь среди наших акционеров есть крупнейшие транснациональные финансовые институты. Совокупные активы инвесторов составляют триллионы долларов. – Продавать «Пятерочку» не планируем. Мы создаем самую эффективную розничную компанию в стране, а не участвуем в гонке по количеству открытия точек в каждом городе. Для сравнения: крупнейшая сеть «Магнит», в составе которой работают уже более тысячи магазинов, осознанно наращивает количество, покупая более-менее пригодные для розницы магазины. Вполне возможно, руководители сети довольны получаемой отдачей. – И все же, не является ли работа по увеличению числа точек и IPO подготовкой к продаже «Пятерочки»? Каким образом вы планируете управлять магазинами, разбросанными по всей стране? Ведь региональные рынки очень разные? – Сэм Уолтон, легендарный владелец крупнейшей в мире розничной сети Wal-Mart, выводил свою компанию на биржу в течение восьми лет. Уровня продаж в $1 млрд он достиг меньше чем за 20 лет. «Пятерочка» прошла путь до биржи и заветной планки с миллиардным оборотом за пять лет. В отличие от Уолтона, до создания собственной сети осваивавшего премудрости розницы в течение почти 30 лет, основатели «Пятерочки» были в торговле дилетантами. Просто мы создали правильный формат в нужное время и в нужном месте и теперь копируем западный опыт управления. – Не является ли утопией идея создания эффективно управляемой компании в национальном масштабе? – Покупатели голосуют кошельком. Поэтому дискаунтеры по-прежнему развиваются динамично. Темп совокупного прироста магазинов сетей эконом-класса в России – «Пятерочка», «Магнит», «Дикси», «Авоська» и еще два десятка мелких локальных брендов – гораздо выше, чем у гипермаркетов. – Вы создавали компанию сразу же после кризиса. Тогда доходы населения сильно упали. Насколько сегодня выбранный вами формат дискаунтера конкурентен в масштабе всей страны? – Какую сеть вы считаете своим главным конкурентом? Рынок розничной торговли оценивается в $200 – 300 млрд. При этом на долю организованной сетевой торговли приходится 7 – 12%. В будущем гипермаркеты и дискаунтеры займут по 30 – 35% рынка. Остальную часть разделят «магазины у дома», Cash & Carry, ларьки. Аналогичная картина складывается на западных рынках. Во Франции, где менталитет потребления наиболее схож с российским, гипермаркеты захватили более 40% рынка, и теперь их долю начинают «отъедать» дискаунтеры. – Некоторые игроки запускают магазины разных форматов под одним брендом. Другие фокусируются на одном формате, поскольку разноформатность затрудняет развитие компаний. Каковы же стандарты дискаунтера? – Наш главный конкурент – западные дискаунтеры, которые пока не пришли в Россию. Например, ALDI. Успешное развитие «Магнита», «Копейки», «Дикси» нам на руку, поскольку они работают в нише, которую могут занять западные, более технологичные игроки. ALDI, осваивая новый рынок, готова работать без прибыли десять лет. И для нас важно, чтобы на рынке присутствовали 10 – 15 относительно небольших игроков, могущих вместе составить серьезную преграду западным дискаунтерам, которые рано или поздно появятся на нашем рынке. Дилетанты утверждают, что дискаунтер – это место, где продается ограниченный ассортимент товаров. А я скажу, что это – магазин, где цены на 10 – 15% ниже, чем в среднем по рынку. Совсем не обязательно сохранять единообразие формата в разных городах. Россия – огромная страна. Покупательская способность даже москвичей и петербуржцев отличается. Что уж говорить о регионах. Магазины «Пятерочка», расположенные в разных городах, объединены общими корпоративными стандартами. Но ассортимент каждый раз адаптируется под запросы местных покупателей. – Современные теоретики, которые «продают» стандарты, занимаются обманом. Вот, например, электронная техника эволюционирует с такой скоростью, что вы часто покупаете новый мобильный телефон или телевизор. То же самое происходит и с ритейлом. Новые магазины обязательно будут лучше, и они должны быть разными, как и телефоны. – Ключевой фактор успеха нашей компании – возможность предлагать товар по минимальным ценам. Свою себестоимость бесконечно снижать невозможно, поэтому давим на производителей. Ситуация для ритейла не уникальна. Западные сети именно так и работают. Просто жадные до сенсации исты раздули историю с письмами, которые мы разослали поставщикам, предостерегая их от повышения цен в период новогодних праздников. Поставщики, пользуясь тем, что люди готовы не экономить в это время, повышают цены на 10 – 15%. А вообще такие письма мы рассылаем раз в квартал. – Ваши методы борьбы за справедливые цены вызывают публичный протест поставщиков. По какому принципу вы строите отношения с ними? Мы смогли «нажать» на поставщиков многих товаров. А те компании, которые держатся за счет силы своих брендов, мы все равно «дожмем». Желающих поставлять товар всегда больше, чем желающих его продавать. В компании «Пятерочка» 18 закупщиков ежедневно занимаются давлением на поставщиков. Производители, которые снизили цены, заметили, что доходность их бизнеса выросла. Среди наших партнеров есть фирмы, которые выросли из мелких компаний в большие комбинаты. Например, питерская компания «Питпродукт», которая производит колбасные изделия. Мы дали возможность локальному заводу выйти на национальный уровень. От него потребовалось: бесперебойная логистика, низкие цены, стабильное качество. Так компания получает прирост оборота 80% год. Развивая одновременно три формата дискаунтера, мы предоставим поставщикам дополнительные возможности для продажи своего товара. Ритейл формирует 20 – 30% ВВП. Это серьезная цифра. Значит, и инфляция, о которой все говорят, создается в том числе и в ритейле. Единственный способ сдержать ее – заставлять поставщиков отвечать за собственную себестоимость. Повысить цену легко. Гораздо труднее заниматься себестоимостью собственной продукции, добиваясь снижения цен на сырье от своих поставщиков. Например, расходы на упаковку в конечной стоимости продукта могут занимать 50%. Даже за счет этого вполне можно понижать цены. – Мы практически не работаем с дистрибуторами. Товары закупаем напрямую у производителей. Развиваем направление private label и намерены разработать собственые марки практически по всем категориям товаров. Исключение составит супербрендированная продукция, например сигареты. – А какие еще меры приемлемы для снижения издержек? – Мы находимся в самом начале развития рынка, и предсказать, что будет через пять лет, невозможно. Однако уже понятно, что иностранные ритейлеры не будут играть определяющей роли на российском рынке, хотя могут конролировать ситуацию в одном из форматов, если купят российского оператора. Чтобы догнать отечественных лидеров, иностранным ритейлерам потребуются десятки лет. И дело здесь не в инвестициях, хотя входной билет на наш рынок стоит уже миллиарды долларов, а в психологии. Ни в одной восточноевропейской стране не было такого бурного роста национального ритейла, иностранные сети привыкли работать в другой среде. Показатель удачного подхода – французская сеть «Ашан», которая сумела создать специально для России абсолютно уникальный формат – дисконтный гипермаркет, совсем не похожий на французский аналог. Магазины она строила с нуля. А вот немецкая REWE, купив «Марту», так и не заявила о себе. – По какому сценарию, по вашему мнению, будет развиваться российский ритейл? Год основания: 1999 Резюме Олега Высоцкого Год рождения: 1969 Образование: Государственная морская академия им. Макарова, специальность – инженер-электромеханик. Профессиональный опыт: 2004 – настоящее время: СЕО блока компаний «Пятерочка» 2003 – 2004: управляющий сбытовой сети «Пятерочка» г. Москвы 2002 – 2003: управляющий сбытовой сети «Пятерочка» г. Санкт-Петербурга 1999: начальник дирекции логистики компании «Пятерочка» г. Санкт-Петербурга 1996 – 1999: работал в сфере логистики ведущих розничных компаний Санкт-Петербурга Личная информация: женат, имеет сына. Хобби: футбол (болеет за «Динамо-Киев» и клуб «Милан»), путешествия.Блок группы компаний «Пятерочка» и «Карусель» Совокупный оборот компании в 2004 году – более $1,5 млрд, в 2005 году – превысит $2 млрд. Ожидания на 2006 год – $3 млрд. Сфера деятельности: розничный бизнес, сети универсамов эконом-класса «Пятерочка» (440 магазинов в 14 регионах России, а также в Казахстане, на Украине) и 6 гипермаркетов «Карусель». Структура собственности: принадлежит голландской компании Pyaterochka Holding Ltd, владельцами которой являются члены наблюдательного совета «Пятерочки» Андрей Рогачев, Александр Гирда, Игорь Видяев и Татьяна Франус. Сеть «Карусель» на 100% принадлежит голландской компании Formata, контрольным пакетом акций которой владеют Андрей Рогачев, Александр Гирда, Игорь Видяев и Татьяна Франус. Штаб-квартира: Амстердам Главная страница > Модные тенденции |
