|
  |
Главная страница > Модные тенденции Марка с прокатом В поселке городского типа Челябинской области с символичнымназванием Бреды живет чуть больше 10 тыс. человек. В Бредах естьдва клуба, Дом культуры, больница, четыре школы и столько жемагазинов бытовой техники и электроники под вывесками «Эксперта»,«Линии тока», LG и местного игрока. Возможно, меняй бредовчанетелевизоры каждый месяц, спрос оправдывал бы предложение. Но, поправде говоря, дело тут не в спросе. Производители, дистрибуторы и ритейлеры, развивающие собственные франчайзинговые сети, на самом деле преследуют разные цели. Рентабельность партнерских магазинов далеко не всегда является для них главным критерием эффективности бизнеса. Однако «битва за Бреды» – не аномалия, не курьез и не примервопиющей некомпетентности в сфере ритейла. Исследование СФпоказало, что, несмотря на кажущуюся универсальность законовфранчайзинга, игроки, строящие партнерские сети, зачастуюпреследуют цели, далекие от повышения рентабельности и операционнойэффективности. И зависят эти цели в первую очередь от того, ккакому «клану» принадлежит франчайзер: дистрибуторов,производителей или ритейлеров. Этими «родовыми признаками» иопределяется, какие метаморфозы претерпит на практике каноническаятеория франчайзинга. «В России существует около 400 франчайзеров (компании, продающиефраншизу.– СФ),– говорит Евгений Иванов, управляющийпартнер компании „Fransh Стратегия роста”.– Если же говорить о тех,чьи сети на самом деле эффективны, можно сократить список додвух-трех десятков. Остальное – от лукавого». «Во многих странах дистрибуторыстановятся отмирающим звеном,– говорит Ирина Шеховцова,руководитель PR-службы компании Merlion, крупнейшего российскогодистрибутора компьютерной и цифровой техники.– Все определяетдоступ к полкам. У кого он есть, тот и царь». Отмирающий вид В марте 2006 года к ним присоединился и Merlion, чья дилерскаясеть насчитывает около 1200 участников. К настоящему моментукомпания открыла уже 27 франчайзинговых магазинов под вывеской«Позитроника». Для решения этой задачи компании, по словам ИриныШеховцовой, потребуется в 2006 году бюджет в $30–40 млн, из них $5млн – на рекламу. При этом доля самих франчайзи в покрытиирекламных затрат незначительна. Вступительный взнос для нихотсутствует, а ежемесячные выплаты составят от $800 до $150 Начто же рассчитывают в компании? На частичную компенсацию этихиздержек за счет активного привлечения бюджетов вендоров. В России дистрибуторам тоже волей-неволей приходится сдаватьпозиции крупным федеральным сетям с сильными брэндами, отлаженнойлогистикой и выгодными условиями поставки. С другой стороны, онистановятся жертвами развязанной ими же самими ценовой конкуренции.Спасая свои каналы сбыта, дистрибуторы используют противфедеральных ритейлеров их же оружие – собирают розничных партнеровв аналогичные по размаху торговые сети с большим закупочнымбюджетом и единой торговой маркой. Подобную стратегию уже избралидля себя и компания «Северен» (сеть мобильной электроники«Цифроград»), и дистрибуторы бытовой техники и электроники «Корсотрейд» (сеть «Эксперт») и «Арконада» («Линия тока»). Сейчас в ихсетевые проекты входит соответственно 650, 244 и 72 франчайзинговыхмагазина в различных регионах России. Сеть франчайзинговых магазиновбытовой техники «Эксперт» в 2005 году вложила в рекламу $5 млн. Внынешнем планирует потратить в три раза больше. И примерно половинуэтих денег выделяют компании-производители. Кроме того, дистрибуторс сильной розницей может рассчитывать и на более выгодныезакупочные условия, а также на наиболее интересные позиции, которыераньше доставались преимущественно ритейлерам. Критическая масса «Бывали случаи, когда магазины, включенные в списки франчайзи, ивовсе не существовали,– говорит Евгений Иванов.– Если франчайзерсчитает, что так можно получить дополнительные скидки от вендора,то может создать номинальную фирму и заключить с нейфранчайзинговое соглашение. При желании можно целую сеть на бумагепостроить. Правда, это практика довольно старая. Сейчас таквсе-таки уже не обманывают: могут проверить». «Продавить вендора» – такова, с точки зрения специалистов пофранчайзингу, основная цель многих сетевых проектов, инициированныхдистрибуторами. По сути это «закупочные кооперативы», для которыхважно не столько качество работы франчайзинговой сети, сколькоколичество ее участников: чем длиннее список, тем вероятнее, чтопроизводитель будет уступчивее. «Часто модель работает так: вкрупных городах открываются „магазины-витрины”. Их можно показатьпроизводителю в качестве своеобразной рекламы-отчета. В маленькихгородах формату и таким вещам, как оформление, брэндинг, технологииторговли и прочее, уделяют гораздо меньше внимания»,– рассказываетАнтон Васильев, директор по маркетингу компании MOSTmarketing. За чистоту жанра А вот случаи, когда магазины наряду с новой сетевой вывескойоткрыто сохраняют старую, нередки и сейчас, замечает АнтонВасильев. Владельцы таких магазинов мотивируют задержку с полнойинтеграцией в формат франчайзера тем, что радикальная переменаназвания может отпугнуть покупателей. Но в действительности онилишь страхуют себя – а вдруг проект не пойдет? Тогда можно простодемонтировать вывеску франчайзера и работать как прежде. «Иногдадоходит и вовсе до смешного,– продолжает Антон Васильев.– Маленькойнаклейки „Член партнерской программы Х” на двери магазина бываетвполне достаточно, чтобы дистрибутор мог считать, что поставилмагазин под ружье». Соответственно, решив первую задачу – выбив у вендора выгодныеусловия поставки и маркетинговые бюджеты «под сеть», франчайзерначинает борьбу за «пропускную способность» сети – увеличениеобъема продаж. Сформировав сбытовой кулак,компании рано или поздно задумываются о его качестве. Ведь,создавая сеть, франчайзеры, как правило, начинают с довольносимволической платы за право пользования своей франшизой. Даже«Эксперт» (250 магазинов от Санкт-Петербурга доКомсомольска-на-Амуре) довольствуется роялти, которое, по словамгенерального директора сети Кирилла Новикова-Глушкова, вдва-три раза меньше прямых и косвенных доходов от вступления подего брэнд. Компания «Оптима» – дистрибутор часов и создатель сети«Московское время» – в 2003 году создала специальный отдел поработе с региональными франчайзи, обнаружив, что те регулярнодемонстрируют нулевую рентабельность. Однако в настоящее время всети «Московское время» 30 магазинов. Если же речь идет окрупномасштабной экспансии, когда в неделю открывается по две-триточки, уследить за всем трудно. По мнению Евгения Иванова,оптимально, когда один сотрудник компании курирует не более трехфранчайзи. Что же говорить о сетях, в которые входит несколькосотен компаний! «Есть целый ряд критериев, которые должны строго соблюдаться,будь то форма сотрудников, мерчендайзинг или культура обслуживания.Мы используем так называемые чек-листы – контролирующие органыприезжают в магазин и составляют список: что соответствуеткорпоративному стилю, что нет. Проверки проходят ежемесячно – иплановые, и неплановые»,– рассказывает Михаил Вуколов,главный специалист отдела франчайзинга компании «Югснаб» (владеетсетью из 21 магазина для автомобилистов под брэндом «Покрышкино»,пять из которых работают по франшизе). Конечно, дистрибуторы, как правило, обязывают своих франчайзи кнекоему закупочному минимуму. Однако это условие не стимулируетмагазин на дополнительные продажи. Более продуктивный, хотя итрудоемкий путь – создание ИТ-программы, которая бы контролировалафранчайзи «от и до». Хотя проблема контроля и повышениеэффективности сети – общая для всех типов франчайзеров. Так,дистрибутор «Корсо трейд» собирается ввести подобную систему длясети «Эксперт» к 2007 году. Ритейлер «Эльдорадо» с 2002 годаиспользует систему SAP, которая в режиме онлайн отслеживаетинформацию о наличии товара в каждом магазине-франчайзи. Апроизводитель одежды и владелец одноименной сети корпорация Selaдобилась полной отчетности примерно полтора года назад. «Самоеглавное – помимо оборотов мы знаем арендные ставки, текущиерасходы, которые ложатся на наших партнеров в регионах, наценку,которую они делают, остатки в магазине и на складе»,– утверждаетгенеральный директор московского представительства корпорации SelaИрина Никифорова. Другой источник максимизации прибыли – увеличение маржи наотпускаемом «своей» сети товаре. Здесь у дистрибутора-франчайзераесть прекрасный способ компенсации издержек – поставлять своимпартнерам продукцию далеко не с минимально возможной наценкой.Правда, в этом случае владельцы магазинов могут принять ответныемеры – тайно закупить эти категории у сторонних дистрибуторов.«Представим себе ситуацию,– говорит Антон Васильев.– Стоитпавильончик. Продавец сам купил по оптовым ценам товар, продаетего, а деньги кладет в карман. Владельцу же павильона говорит: „Непокупают, извините”». В мире франчайзинга есть игроки, которыевладеют всемирно известными брэндами и могли бы позволить себелучшие ИТ-программы, контролирующие каждый вздох франчайзи, и целуюармию менеджеров-контролеров, но ни о чем подобном и не думают: уних другие цели. Речь о производителях. Имидж – все На фирменные магазины приходится незначительная долятоварооборота компании (точную цифру в Samsung не разглашают).Точно так же семь «Сони-центров» и восемь специализированныхмагазинов в России не делают погоды для Sony. Мировые корпорациисоздают собственные сети скорее из имиджевых соображений, неслучайно даже средства на их содержание относятся к расходам намаркетинг. «В фирменном магазине представлен наиболее полныйассортимент компании по всем товарным группам. Если у „М.Видео” вкакой-нибудь товарной группе пять позиций Samsung, то у нас целых25,– отмечает Александр Пиюк, директор компании „Профитплюс” (владеет партнерским магазином Samsung в Краснодаре).– У насесть обязательства поддерживать на полках наличие определенныхнаименований товаров – так называемый дисплей. Может быть, это невсегда выгодно, но ведь фирменный магазин – своего рода выставкадостижений Samsung». Например, у компании Samsung 43 фирменных магазина в России.Часть из них является совместными предприятиями: под брэндовойвывеской работают независимые предприниматели, которые обязуютсяторговать исключительно продукцией корейского производителя.Директор по маркетингу Samsung Сергей Певнев настаивает натом, что проект не имеет ничего общего с франчайзингом. «Мы простопроводим с партнерами совместные промоакции, рекламные кампании,различные спецпрограммы, например такие, как приглашениеменеджеров-консультантов (продавцов) на крупнейшие российские имировые выставки электроники. Но как таковой франшизы никто неприобретает. Это общая политика Samsung для всех стран»,– объясняетон. Антон Васильев вспоминает случаи, когда буквально за день доприезда делегации из головного офиса в магазин поступал звонок, и кнужному времени «левый» товар исчезал с полок. Да и сами менеджерыиз головного офиса подчас смотрят на ситуацию сквозь пальцы.Управление монобрэндовым магазином – непростая задача. Доказываетэто пример компании Polar, которая, по словам участников рынка,тоже пыталась привлечь франчайзи к развитию строящейся ею сети.Однако за все время существования этого предложения, несмотря напривлекательные условия, ни одного желающего так и не нашлось.Правда, в компании эту информацию опровергают и говорят лишь о сетииз 20 собственных магазинов, которая недавно была ликвидирована –последний магазин закрылся в апреле 2006 года. Конкурировать с мультибрэндовыми магазинами фирменным непросто,но для увеличения дохода есть простое решение – на свой страх ириск дополнить ассортимент монобрэндового магазина продукциейдругих марок, доход от реализации которой к тому же не надопоказывать партнеру. Организация подобной «трубы», по которой товар «закачивается» вовсе магазины владельца франшизы,– беда не только монобрэндовыхсетей. Порой на такую практику не обращают внимания – ведь объемпродаж растет. Но, как правило, стараются принимать меры. «Все-такиэто нечестная игра. Поэтому в таких случаях мы договариваемся отом, чтобы перестроить под наш формат все розничные точки игрока.Сейчас один наш партнер как раз занимается переоборудованиемвторого своего магазина в стандарт нашей сети»,– свидетельствуетМихаил Вуколов. Зачем же тогда владельцы магазинов становятся франчайзимонобрэндовых проектов? Ответ: многие из них являются такжехозяевами других магазинов, порой целых небольших локальных сетей.А с помощью монобрэндового «члена семьи» они получают доступ кэксклюзивным условиям поставки данной марки и различным бонусам длявсех своих точек. Как, в конце концов, проверишь, где был продантовар, полученный для магазина-франчайзи,– в нем самом или всоседнем, под названием «Аудиовидео»? От каждого – по потребностям Как бы то ни было, франчайзер стремится заполучить локальнуюпартнерскую сеть целиком. Наиболее масштабные прецеденты: 50магазинов челябинской «Рембыттехники» влились в сеть «Эксперт», аоренбургская «Коминком» теперь работает под вывеской «Линиитока». Свою марку федеральные торговые сети продают дороже, чем другиекатегории франчайзеров. «Стоимость нашей франшизы – около $1 млн(на регион.– СФ), роялти – 2% от оборота. Наши партнерыполучают готовую бизнес-модель, которая уже апробирована вразличных регионах и полностью готова к использованию, смаксимальной эффективностью и прибылью»,– объясняет ОлегВысоцкий, управляющий сетью «Пятерочка». Если кто и заставляетфранчайзи выкладываться по максимуму, так это федеральныеритейлеры. Их бизнес-модель построена на том, что каждый магазиндолжен приносить прибыль, а не фиктивно числиться в списке.Новосибирская книготорговая компания «Топ-книга» отказывается отторговой точки, если та не выходит на уровень рентабельности втечение полугода, а книжный бизнес отнюдь не самый доходный. Ритейлеры с федеральной рекламой и эксклюзивными условиями отпоставщиков обладают явным преимуществом перед своими локальнымиколлегами. К примеру, по данным компании «Эльдорадо», узнаваемостьее брэнда в большинстве российских регионов превышает 80%. Получитьфраншизу федеральной сети выгодно хотя бы потому, что рано илипоздно она все равно придет в провинциальный город, и тогда лучшеоказаться с ней по одну сторону баррикад. Этими преимуществами немогут похвастать региональные сети – соответственно, им режеудается завлечь к себе франчайзи. В сентябре 2005 года омская сеть«Технопарк» тоже пыталась собрать независимые магазины под своювывеску. «Мы вообще не предполагали брать плату. Требовалось лишьучастие в затратах на маркетинг на уровне 1% от оборота. Условиеочень комфортное, если считать, что расходы на сопровождение брэндасоставляют приблизительно 3%»,– отмечает Виктор Корб, бывшийдиректор Омского медиацентра, управляющей компании сети«Технопарк». Тем не менее магазины не согласились даже на стольщадящие условия. Франчайзер с шестью-семью магазинами и локальнымбрэндом – малопривлекательная партия. В отличие от лидера продуктового ритейла, «Эльдорадо» долгоевремя не брала вступительный взнос. Зато отыгрывалась на роялти. Поданным на 2003 год, их размер составлял 25% от разницы междузакупочной и отпускной ценой или 5% с оборота в закупочных ценах(информацию об условиях приобретения франшизы на настоящий моменткомпания не раскрывает). Итак, у потенциального франчайзи есть тривозможности встать под знамена сетевого брэнда. Федеральные сетиобладают наиболее раскрученными марками и выгодными условиями отпроизводителей, но участие в их команде стоит хороших денег. Крометого, у франчайзеров-ритейлеров самые жесткие условия для своихфранчайзи. Их цель – максимизация выручки. Три пути Те же, кто решит вступить в альянс с производителями, сразуполучают узнаваемую марку и эксклюзивные условия на поставки товарапри относительно вольной жизни. Минус в том, что производителитребуют, чтобы на полках присутствовала только их марка. Цельвладельца брэнда – эффект присутствия, решение маркетинговых задач.Монобрэндовому же магазину нелегко конкурировать с мультибрэндовымиторговыми точками. Дистрибуторы подходят к франчайзи мягче, часто не берутвступительного взноса за право торговать под своей вывеской, иразмер роялти здесь невысок. Цель дистрибуторов – сам фактвхождения в розницу, пусть с разношерстной и непрозрачной командойпартнеров, получение инструментов давления на вендора и обретениегарантированного канала сбыта. Правда, и партнеров ищут в первуюочередь среди проверенных дилеров. К тому же названия большинстватаких проектов появились на рынке недавно и не столь узнаваемыпотребителями, как брэнды крупных ритейлеров. ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «В российском франчайзинге мы наблюдаемневыполнение обязанностей как с той, так и с другой стороны» В этих условиях вполне логичный ход – содержать сеть магазинов,часть которых является франчайзи и производителей, и дистрибуторов,и ритейлеров. Поэтому не стоит удивляться, если «битва за Бреды»продолжится и в других российских населенных пунктах. Ведьпобедителем из нее выходят все участники. – Франчайзинг сам по себе как бизнес-инструмент достаточноинтересен. Идея продажи «алгоритма успеха» за проценты изначальнопредставляется привлекательной как для франчайзера, так и дляфранчайзи: первый получает возможность избежать административныхиздержек, сконцентрировавшись на развитии брэнда, а второйприобретает раскрученный брэнд, и при этом ему не надо тратиться намаркетинг, рекламу и т. д. Вместе с тем прекрасно известно, чтолюбое начинание можно выхолостить, довести до абсурда и дажепревратить в противоположность первоначальной идеи. В российскомфранчайзинге мы наблюдаем невыполнение обязанностей как с той, таки с другой стороны. С одной стороны, зачастую франчайзерыпрактически не поддерживают франчайзи. С другой – покупательфраншизы грешит тем, что, сокращая издержки, снижает качество, чемвредит не только брэнду, но и развитию собственного бизнеса. Ведьпредпринимательский бизнес, построенный на основе франшизы,предполагает долговременное стратегическое развитие, а не получениесиюминутной выгоды. Ирина Гандзюк, генеральный директор компании «Аудит – новыетехнологии» Трудно сказать, является ли ситуация с российским франчайзингомуникальной, или это просто болезнь роста, через которую проходятразвивающиеся рынки. McDonald’s, славящийся своей технологиейбыстрого питания и очень жесткими правилами для персонала, во всеммире работает по франчайзингу, и только в России все рестораныMcDonald’s являются дочерними компаниями. В нашей стране практикафранчайзинга пока настолько далека от совершенства, что частобезопаснее отказаться от этого удобного способа управления. Тем неменее я надеюсь, что с развитием рынка использование этогоинструмента станет более цивилизованным. В качестве примера можно привести тенденцию снижения доверия ксетевым брэндам АЗС, супермаркетов. Характерно, что интересослабевал как с той, так и с другой стороны. В связи с отсутствиеммаркетинговой поддержки падал интерес со стороны франчайзи, афранчайзеры были недовольны качеством – вплоть до того, чтофраншиза отзывалась в связи с плохим качеством бензина (случайсетевых АЗС). Сегодня стало уже тенденцией, что наиболее сильныеигроки на рынке франчайзинговых предложений вводят ограничение напродажи франшиз, так как экономические потери от недоверияпокупателей ощутимо больно могут ударить по экономическимпоказателям компаний. Главная страница > Модные тенденции |
