|
  |
Главная страница > Модные тенденции Интервью: Каха Кобахидзе, глава представительства Indesit в СНГ и странах Балтии Indesit Company не пугает пустота на рынке. Напротив, компанияумеет извлекать из нее немалую выгоду. Итальянцы первыми измеждународных поставщиков крупногабаритной бытовой техникивложились в собственное производство в России – именно тогда, когдазатоваренный импортом рынок был совершенно свободен для такого родапроектов. В итоге на купленном в 2000 году липецком заводе «Стинол»Indesit наладила выпуск холодильников, которыми наводнила всепостсоветское пространство. А спустя три года там же запустилазавод стиральных машин и менее чем за пару лет получила контрольнад четвертью соответствующего рынка (по данным РАТЭК за 2004 год).Однако вскоре Россия стала интересна другим мировым производителям– Electrolux, Bosch-Siemens, LG, Arcelik, Candy Group. Все онисегодня готовы щедро инвестировать в строительство собственныхмощностей. В этих новых условиях Indesit решила восполнитьочередной пробел в отрасли и занялась современной логистикой,развитие которой в нашей стране только начинается. Неподалеку отпроизводства, в селе Казинка, итальянский инвестор за год и 32 млневро построил крупнейший в своей истории распределительный центр.Компания увидела верный способ убить двух зайцев – улучшитьклиентский сервис и получить новое преимущество перед глобальнымиконкурентами. «Мы хотим создать себе новое преимущество» Инвестиции производителя в логистику рискованны, но для Indesit Company стали выходом. Собственный распределительный центр, уверен глава представительства Indesit в СНГ и странах Балтии Каха Кобахидзе, поможет быть ближе к торговым партнерам и дистанцироваться от конкурентов. «Секрет фирмы»: В чем суть проблемы, на решение которой компания непожалела 32 млн евро непрофильных инвестиций? «Думаю, мы начали бы терять клиентов» СФ: Что конкретно вы изменили? Каха Кобахидзе: Большие деньги, не правда ли? Но 5 млн евро –тоже немало. Это грубая оценка стоимости 20 тыс. единиц техники,которую мы не смогли отгрузить в августе. Только из-за логистики. Итолько за один месяц. Объемы производства давно превысили нашискладские возможности. Сегодня мы выпускаем холодильников в двараза больше, чем после прихода в Липецк в 2000 году. А ещестиральные машины – дополнительно полмиллиона. Всего в этом году мыпроизведем 1,7 млн единиц техники. Теперь представьте ситуацию. Всеэти внушительные объемы нам приходилось отгружать со склада готовойпродукции, расположенного на территории самого предприятия.Приезжая утром на работу, видишь очередь грузовиков, которыеотстояли ночь. Уезжаешь вечером – картина все та же. Кругомраздражение. Водители ждут трое суток, ночуют в фурах. Партнерынесут серьезные накладные расходы, а едут к нам со всего бывшегоСССР. Не менее 20% техники, производимой в Липецке, экспортируетсяв СНГ и страны Балтии. Думаю, мы начали бы терять клиентов, если бырешились оставить все как есть. СФ: А зачем производителю самому вкладываться в логистику,вместо того чтобы найти партнера? КК: До сих пор у нас было три загрузочных выхода дляавтотранспорта. Сейчас таких выходов 1 Все, проблемы ожиданияводителей больше не существует. Кроме того, в центре естьтаможенный пункт. В своем бизнесе мы единственные берем на себярастаможивание всего ассортимента крупногабаритной техники. СФ: В Московском регионе вы наверняка получили бы то, чтоискали,– современные складские площади и логистического провайдера,работающего на уровне мировых стандартов. КК: Согласен, прямые инвестиции в строительство складскихпомещений для нас не лучший вариант. Возьмите Европу: там всепросто. Существуют профессиональные провайдеры, у которых мыарендуем площади. Они же берут на себя управление складскимхозяйством. Но в России ситуация другая. СФ: Но в Липецкой области не было рынка профессиональнойлогистики. КК: Такая альтернатива была, но мы ее отклонили, и я объяснюпочему. Во-первых, нам нужно было иметь центр логистики рядом сзаводами. Мы долго подбирали место и в конце концов остановились наКазинке. Здесь было где развернуться. Расстояние до нашихпредприятий – не более 15 км. Издержки на перемещение товара спроизводства на склад минимальные. Второй момент. Липецк оченьудачно расположен, в самом центре России. 30% продаж холодильниковприходится на юг страны. Как-то нелогично было бы сначала везтитовар за 400 км в Москву, а затем продавать его, к примеру, вРостове. В бизнесе крупногабаритной бытовой техники логистика оченьдорогая. Например, только расходы на транспортировку холодильникастоимостью 300–400 евро, допустим, из Англии в Россию составляют 80евро. Это 20%. Ясно, что чем ближе к рынку сбыта производство исклад, чем меньше перемещений товара, тем дешевле он обходится нам,нашим партнерам и конечному потребителю. «За такой схемой будущее» КК: Да, это проблема. Но что мы могли сделать? Попытаться найтии пригласить туда провайдера со стороны. Сколько времени заняли быэти поиски? Честно говоря, не знаю. Два-три года, может, пять лет.А теперь посмотрим на российский рынок бытовой техники. Темпы егороста за последние годы выражаются двузначными цифрами. По нашимданным, современной стиральной машины не имеют, но хотели бы купить60% российских семей. Так вот, на одной чаше весов были рискинепрофильных инвестиций, а на другой – коммерческие потери, которыемы бы несли со своей пропускной способностью в условиях растущегорынка. Вложения в центр логистики под боком у производствапоказались нам своевременными и правильными. КК: Нет, конечно. Этим займется наш партнер, французская фирмаGeodis. Мы уже с ней работали над аналогичным проектом в Венгрии.Специалисты Geodis будут принимать произведенный нами товар,размещать его правильно и предоставлять хороший сервис для нашихклиентов. СФ: Вы создали распределительный центр, но, конечно, сами имуправлять не собираетесь. КК: Не только. В перспективе, когда у нас будет полноценнаяsupply chain (интегрированная цепь поставок, в управлении которойособое внимание уделяется конечному звену, подробнее об этойконцепции см. СФ №5/2005), возможно, они же будутобеспечивать прямую доставку нашего товара из логистического центрапрямо в магазины. С «Ашаном» мы так работаем уже сегодня. Привозимтовар на их центральный склад. Так сказать, от двери до двери. Впринципе за такой схемой будущее. Да, нам не хватало места и некудабыло девать произведенный товар. Но, поверьте, это не самый важныйиз мотивов, побудивших нас построить центр логистики. СФ: Говоря о хорошем сервисе, вы имеете в виду скоростьотгрузки? КК: Повысить добавленную стоимость своих услуг для торговыхпартнеров. В этом и есть главный смысл нашей инвестиции. В своемсегменте мы контролируем более трети российского рынка. Это оченьмного. И мы понимаем, что за все приходится платить. Конкуренцияобостряется. Это объективная реальность. Наше главное конкурентноепреимущество на российском рынке до сих пор сводилось к тому, чтомы не импортировали товар, а производили его на месте. Теперь,когда все кругом инвестируют в собственные российские заводы, мыхотим создать себе новое преимущество. И следующим фронтомконкурентной борьбы будет логистика. Уверен в этом на стопроцентов. СФ: Тогда какой самый важный? СФ: Схема адресной доставки рассчитана на крупные сети, апривлекать и удерживать обычных клиентов вы как собираетесь? «Совершенство – это склад одного дня» СФ: Так к какому решению относительно сроков вы в итогепришли? КК: Здесь мы соблюдаем баланс интересов. Идеальный вариант дляконтрагента – месячный склад (хранение зарезервированногодистрибутором товара на складе в течение месяца.– СФ). Нополучается слишком большая нагрузка на наш оборотный капитал,компания замораживает средства на 30 дней. Неэффективно.Совершенство в нашем понимании – это склад одного дня: привезли исразу отгрузили. Но это опять же расходится с нашими стандартамиклиентского обслуживания, и, вообще говоря, так не бывает. Особенноесли мы ведем речь об импорте, когда определенное время занимаюттаможенные процедуры. Ведь с липецкого склада мы будем поставлятьна рынок технику, произведенную не только в России, но и в другихстранах Европы. Заводы Indesit Company есть в Великобритании,Италии, Польше, Турции. «Речь об огромной территории, на которой мы хотим быть „номеромодин”» КК: Две недели. Максимальная месячная пропускная способностьнашего центра – 200 тыс. единиц. Получается, что двухнедельныйсклад – это 100 тыс. единиц техники в виде неснижаемого остатка.Кстати, не исключаю, что по прошествии определенного времени нам нехватит места и придется расширять складские площади. Ведь ужеследующим летом, в пик дачного сезона, мы планируем производить 250тыс. единиц в месяц. КК: Конечно, рынки Хабаровска, Владивостока нам оченьинтересны. Однако партнеры обнаруживают определенную инерцию.Сначала они получают сигнал о том, что рынок растет, потомразмещают у нас заказ, он обрабатывается, следует оплата, отгрузка,долгая транспортировка – а техника туда идет 10–12 дней, и это ещепо оптимистичному сценарию. И вот уже месяц прошел. Держать товар всвоем центре весь этот срок было бы с нашей стороны неграмотно.Поэтому в будущем мы планируем создать сеть небольших региональныхскладов, где товар будет храниться до момента своего попадания вканалы сбыта. Если «Ашан», «М.Видео» или «Эльдорадо» захотят, чтобымы поставляли товар прямо на их региональные склады или в магазин,где бы они ни находились, мы должны быть в состоянии это сделать.Мы к этому готовимся. СФ: Распределительный центр, даже крупный и современный, проблемыбольшой территории полностью не решает. Как вы думаете ускоритьдвижение товаров в Сибирь или, к примеру, на Дальний Восток? КК: Думаю, это исключено. Только капитал независимыхпровайдеров – дистрибуторов или профессиональных логистическихоператоров. Все-таки мы говорим об огромной территории, на которойнаша компания хочет быть «номером один». Сейчас у нас естьаргументы, с помощью которых мы убеждаем партнеров самостоятельноинвестировать в складские мощности. Промежуточный этап этого плана– так называемые склады ответственного хранения, принадлежащиенашим партнерам. То есть товар наш, но размещен на их площадях. Кактолько повышается спрос, мы об этом узнаем от клиентов, выписываемим инвойс, и они выкупают товар, уже физически находящийся в том жесамом Хабаровске или Владивостоке. СФ: Очевидно, инвестировать в эту инфраструктуру будете ужене вы. КК: Его мы тоже будем расширять. Правда, это завтрашний день.Например, на Украине мы думаем о своей торговой компании. Возможно,там же будет центр логистики, но на сей раз без финансового участияс нашей стороны. Только аутсорсинг, партнерство с профессионаламирынка логистических услуг. К тому времени, надеюсь, их будетдостаточно, чтобы сделать удачный выбор. СФ: А своим присутствием в ближнем зарубежье вы сегоднядовольны? Главная страница > Модные тенденции |
