|
  |
Главная страница > Модные тенденции Бутик технологий Для нас, простых смертных, мир программистов мудрен и полон тайн. Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что в нем есть свои "черкизовские рынки", "совковые ателье" и "модные бутики". Даже когда произошел знаменитый «кризис доткома», компания Шокурова и Чухнова не разорилась Паяльщики АОНов То есть бизнес как бизнес, только торгуют здесь мозгами и непонятными кодами. Прежде чем оказаться в фирме, создававшей программы для бухучета, Егор подрабатывал на рынке в Лужниках и даже делал там успехи: за полгода стал руководителем торговой точки. Александр же свой первый бизнес организовал еще в Норильске, сразу после школы: стал возить в родной город телевизоры из Сибири. Но вскоре поступил учиться в Москву и переключился на блоки питания: брал рюкзак и под чутким руководством "крупных предпринимателей" отвозил их с Курского вокзала в Зеленоград. Егор Шокуров (на фото слева) и Александр Чухнов встретились на производстве, хотя шансов познакомиться у них и до этого было предостаточно: оба учились в МИЭТ и даже жили в одной общаге, только на разных этажах. Александр Чухнов: Оба будущих партнера не гнушались сборкой и паянием аппаратов для определения номеров - этим делом в те времена промышляли почти все обитатели общаги. - Клей? Но на самом деле, главных бизнесов в общаге было два: АОНы и клей. А. Ч.: Но заниматься этим не хотелось, поэтому мы с друзьями организовали фирму по написанию софта для розничных магазинов и ресторанов, где я и работал какое-то время. Причем работа делалась практически на единственном компьютере, который выглядел довольно странно: монитор без корпуса, материнская плата, прибитая к стенке… Егор Шокуров: Ну да, такой универсальный клей, который все на свете клеил. Привозили его мешками, надо было расфасовывать в пакетики и продавать в электричках. А. Ч.: Спустя год в Зеленограде уже не осталось ни одного магазина, который не пользовался бы нашими программами. Но фирма все равно долго не продержалась - о ведении подобного бизнеса мы тогда имели слабое представление, умели только программировать, и предприятие разорилось. Е. Ш.: Я тоже пришел в эту фирму работать немного позже. Руками младенца Е. Ш.: Так мы остались без работы. И этот факт заставил нас искать стабильную работу по специальности. В 1998 году один из американских клиентов фирмы, с которой тогда сотрудничал Егор, остался крайне недоволен качеством выполнения заказа и предложил лично Егору как программисту работать напрямую. Человека звали Миша Лялин, он преподавал в University of Washington и являлся организатором проекта с американской стороны. С этого и началась история компании Rapid Soft. Какое-то время Егор и Александр работали в разных фирмах, где просто писали самые разные программы. А затем случилась приятная и судьбоносная неожиданность. А. Ч.: Базировались мы поначалу у меня дома, две комнаты в квартире были заняты столами и компьютерами. Е. Ш.: Сначала я сидел один у себя дома и что-то программировал, на связь с Америкой выходил через модем. Весной связь пропадала, потому что дожди заливали телефонные провода. Но очень быстро оказалось, что моих мощностей на все не хватает и надо привлекать народ. Позвал Сашу и еще двоих ребят. В течение полугода мы поднимали проект, который был завален предыдущими исполнителями и находился в плачевном состоянии, а между тем именно на этом программном продукте строился весь бизнес той компании. А. Ч.: Как-то раз она сидела у Егора на коленках и стучала ручками по клавиатуре. Мы открыли ей вордовский файл, чтобы она ничего не испортила, и вдруг на нем появился совершенно осмысленный код на языке Си. Е. Ш.: А у меня дочери было полгода, жена еще училась, и на работу я ходил с коляской. Раз в три часа дочь просыпалась, ее надо было кормить и выгуливать, и мы делали это по очереди. Саша даже играл ей на гитаре и пел песни. Но нас это впечатлило на всю жизнь. Мы обалдели. Оказалось, кусок кода был в буфере обмена, и она просто вставила его в текстовый редактор. - На тот момент вы уже являлись зарегистрированным предприятием? Кризис доткома А. Ч.: Мы долго никак не назывались и не регистрировались. Просто делали работу для американцев и получали от них деньги. Е. Ш.: Нет. Нам несколько раз предлагали стать официальным подразделением американской компании NetReflector, на которую мы тогда работали, но прохождение бюрократических препон, связанных с этим, просто не окупилось бы, поэтому это решение постоянно откладывалось. С тех пор у нас традиция: мы все время переезжаем в недостроенные помещения. Зато спустя какое-то время это здание стало настоящим рассадником высоких технологий. Е. Ш.: Все происходило медленно и постепенно. Но нас это не очень устраивало, и спустя какое-то время мы нашли партнера - Романа Василяна, который занялся нашими финансами, административными проблемами и вообще сделал из того, что у нас было, "настоящий бизнес", с названием, бухгалтером и всей причитающейся нормальной компании атрибутикой. Нашел нам помещение в новом здании МИЭТ. Когда мы туда въехали, нас уже было человек восемь, а здание еще находилось в стадии отделки, вокруг была сплошная стройка. Е. Ш.: Нашей специализацией изначально стали технологии для маркетинговых исследований запросов и удовлетворенности клиентов, проводимых через интернет. Стоит уточнить: мы писали для этих исследований только программную платформу, а наш заказчик проводил исследования, используя ее. Конечными пользователями этой продукции были такие компании, как, например, Microsoft, DoW и British Petroleum, Adobe и многие другие компании Fortune 10 Бизнес оказался настолько востребованным, что даже в тот момент, когда произошел знаменитый "кризис доткомов", компания не разорилась и продолжала делать свое дело. - Компаний, которые занимаются программным обеспечением, сотни, если не тысячи. В чем специфика вашей работы? Е. Ш.: Это что-то вроде дефолта 1998 года, только случился он в 2001 году в общемировом масштабе. Все интернет-компании (дотком- это английское произношение окончания .com в имени домена) оказались под угрозой, многие разорились. Даже такие монстры, как AOL и Amazon, в прямом смысле этого слова выживали. - Что за "кризис доткома" такой? А. Ч.: Потому что до 2001 года существовала теория об электронной экономике, которая якобы будет работать по другим законам, нежели обычная. И рост этой экономики будет происходить за счет умножения каких-то виртуальных ценностей. Этот рост подогревался венчурным капиталом, философия которого на тот момент была get big fast (расти несмотря ни на что) и loose money on every sale and make it back on volume(ничего, что теряете деньги на каждой продаже, наберете на обороте). - Почему это случилось? Е. Ш.: В результате, выйдя из кризиса, компания NetReflector стала функционировать как нормальная компания, которая заинтересована в снижении расходов и серьезно вкладывается в маркетинг. Американские заказчики перестали воспринимать новые технологии как единственный залог успеха. А в 2001 году выяснилось, что ценности не поменялись и не поменяются. Обычную картошку заменить виртуальной не удастся никогда. Рынок интернета в тот момент был перегрет. Вот и рухнул. - В чем это выразилось? В результате у них оказались свои планы по развитию компании, у нас - свои задачи. И мы решили выделиться в отдельную фирму, таким образом превратив американское руководство из боссов в одних из заказчиков. - Кто еще стал вашим заказчиком? Е. Ш.: Компания должна была получать прибыль, поэтому нам пришлось почти вдвое поднять цены. Конечно, рисковали потерять главного клиента, но риск оказался оправдан: они согласились на наши условия, хотя объемы работы несколько сократились. Нам заказали такую систему… как бы это по русски выразиться… программу по поиску музыки в Сети. Morpheus. Продукт, не очень известный в России, но хорошо знакомый американскому пользователю. Чтобы было понятно, о каких масштабах идет речь, надо сказать, что со времени разработки этого продукта он был выпущен тиражом 150 млн. экземпляров. Е. Ш.: Один из заказчиков появился, еще когда мы не были отдельной компанией. А. Ч.: Да, до прошлого года мы только с ними и работали. Чуть больше года назад стали выходить на российский рынок. И здесь опыт работы с США дал нам свои преимущества: с одной стороны, работа удаленная, и это не очень удобно. С другой - у них потрясающая культура ведения бизнеса, которой нет в России, и работа с ними стала для нас серьезной базой. - То есть заказчик снова был американский? - Кто ваши конкуренты, если они есть? Индийское качество Даже когда компанию NetReflector купила другая компания, гораздо крупнее, они не отказались от наших услуг, хотя у них хватало и своих команд разработчиков - и в Болгарии, и в Индии, и в Англии, и в Норвегии. Мы удачно интегрировались в эту систему и сейчас активно сотрудничаем и общаемся, в том числе и с этими командами разработчиков. Е. Ш.: Долгое время мы работали на одну компанию, были практически частью ее структуры, ориентировались на ее конкретные запросы и потребности. И, несмотря на обретенную независимость, в нашей работе это осталось: мы всегда работаем на конкретные нужды клиента, исходя из потребностей его бизнеса. Поэтому наши заказчики от нас не уходят. Работа с Америкой нас научила разрабатывать сложнейшие системы, на которых строится бизнес компаний, а начинать приходилось иногда просто с рисунка на салфетке в кафе. Стоим мы часто дороже наших конкурентов, хотя на фоне американских расценок, а тем более российских- это не так уж существенно. А. Ч. :Мы- это воплощение мечты каждого руководителя о том, чтобы иметь в своем бизнесе человека или группу людей, которые не только понимают, как программировать, но и могут вникнуть в суть, а самое главное, в процессы бизнеса. Вот мы и являемся такими специалистами, только сторонними. Е. Ш.: Стоят они действительно в несколько раз дешевле, чем даже украинские программисты, не говоря уже о российских. Их час стоит от $5-6, в то время как на Украине средняя цена- $20 в час, а цены наших прямых конкурентов в России колеблются от $45 до $100 в час. Другое дело, что часто компании в Индии только исполняют черную работу. Им для этого нужно предоставить развернутое ТЗ с поэтапным расписанием плана работ и контролировать их на каждом этапе. - Вы упомянули Индию. Говорят, индийские программисты отбирают кусок хлеба у своих коллег в Восточной Европе и России, потому что стоят дешево, а работают не хуже. Мы продумываем вместе с заказчиком, как наши платформы будут работать дальше, в какую сторону их можно развивать через пять, к примеру, лет. В то время как наш цикл включает и самостоятельную постановку задач, исходящую из запросов клиента, и реализацию этих задач на высоком техническом уровне. - Как вы ищете новых заказчиков? Человекомесяцы - Вы говорите, что вашей платформой пользуются такие монстры, как Microsoft. Не хотелось ли вам когда-нибудь выйти на них напрямую, а не быть субподрядчиками? А. Ч.: Сейчас основной наш канал и в России, и за рубежом- это личные связи и рекомендации. Многие из тех, с кем мы работали раньше, теперь трудятся в других компаниях, но знают и помнят о нас и рекомендуют другим. Причем нам доверяют продукты, необходимые для жизнедеятельности, то есть основу основ бизнеса. Случается, мы выигрываем в тендерах у таких гигантов, как IBM - и не за счет цены. - Как же в вашем бизнесе зарабатываются деньги? Е. Ш.: Мы уже вплотную работаем именно с такими монстрами. А. Ч.: Вторая модель - проектная. В России у нас пока только так. К нам приходит заказчик, мы понимаем потребности его бизнеса, предлагаем свое решение, делаем коммерческое предложение. Обычно оно включает в себя отдельно оплачиваемую фазу аналитики: мы сами проводим опросы, исследуем нужды потребителя, чтобы принять оптимальное решение. Потому что заказчики, как правило,- это владельцы бизнеса или топы, которые мыслят критериями бизнеса, а о технических моментах не имеют ни малейшего представления. Мы анализируем ситуацию и, исходя из этого, выстраиваем проект. Поэтому нашу работу и можно считать эксклюзивом. Е. Ш.: Есть две модели заработка. Первая- time and materials, где все измеряется в человекоднях или часах. На определенный проект под определенного заказчика отводится, к примеру, десять человек, которые работают над проектом, к примеру, два года. И все это время занимаются только им. Заказчик согласен с количеством людей, и его устраивает производительность команды, он оплачивает их время. То есть считает расходы в человекомесяцах. Е. Ш.: Мы оцениваем потраченные ресурсы и время. - И как он оплачивается, этот эксклюзив? А. Ч.: Почему же. Если мы можем выступить как интеграторы, то мы непременно это сделаем. Или если задача схожа с тем, что мы когда-то делали, то на проект у нас уйдет меньше времени. Тогда наши трудозатраты сократятся, при этом мы заработаем на продаже лицензии, а заказчик получит более надежный, проверенный продукт в более короткие сроки и за меньшие деньги. Обычно все остаются довольны. - То есть никогда не продаете продукт, который уже однажды сделали? А. Ч.: Больше 40 человек, из них 30- на производстве. И нам все время не хватает людей. Хороших программистов в России, как выяснилось, не так много. - Сколько людей сейчас работают в вашей компании? Е. Ш.: Знают. У нас все время проходят собеседования. Но хорошо, если из 20 человек мы берем одного. Попасть к нам очень сложно, и от нас почти никто не уходит. - Может, они просто не знают, что нужны вам? Е. Ш.: Мы даем людям возможность развиваться. Цели людей в нашей команде всегда включают профессиональный рост. От всех у нас требуется понимание не только того, ЧТО делать, но и ЗАЧЕМ. - Почему? Е. Ш.: Довольно банальные: аренда, техника. Если проект международный - транспортные расходы, ну и человеческий ресурс. Это, конечно, самое дорогое. - Каковы основные статьи ваших расходов? А. Ч.: Мы все время ищем аутсорсеров. - А не проще ли не искать талантливых мальчиков, а за меньшие деньги перекидывать заказы тем же индусам, например, предварительно разработав для них четкое ТЗ? И тогда это будет стоить не $40 и не $100 в час, а $ - Каковы ваши обороты? Не в Индии, конечно. Но с Украиной, например, пытаемся работать. Хотя на сегодняшнем этапе пока не добились результата: нас не устраивает качество работы. Но мы продолжаем искать. - Каковы перспективы вашего бизнеса? Е. Ш.: Годовой оборот компании давно перевалил за $1 млн., при этом мы сохраняем завидную для этого бизнеса рентабельность. Это дает нам возможность совмещать самые качественные наработки и нашу платформу. Е. Ш.: Мы максимально ориентированы на клиента. И в результате с каждым годом понимаем их бизнес все лучше и лучше. Главная страница > Модные тенденции |
