|
  |
Главная страница > Модные тенденции Люди-бумеранги Уже на третьем заявлении об увольнении ручка генеральногодиректора застряла, пробив в бумаге дыру. На всех документах онставил фирменную резолюцию: «Смерть предателям». Группа сотрудниковуходила в новую компанию на большие деньги. Потом директор занесперебежчиков в особый «красный» список: охранники не имели правапускать их в офис. Через год после закрытия злополучного проектаодин из менеджеров набрался смелости и попросился назад. Тогдадиректор потешил свое самолюбие, устроив показательную порку. Онзаставил «возвращенца» написать двадцать раз одну фразу: «Яраскаиваюсь в своем уходе». И только после этого взял егообратно. Их больше не считают предателями. Старые кадры, покинувшие свои компании, могут оказаться полезнее новых. В российских компаниях «возвращенцев» не любят. Если говоритьязыком племенных устоев, бывший сотрудник становится изгоем, и дажеего имя оказывается табу. «Многие владельцы до сих пор относятся кперсоналу с позиций крепостного права. „Как это: компания моя,деньги мои, столы мои, а люди – не мои?”,– рассуждает заместительруководителя службы персонала корпорации „Эконика” ЮрийГорковенко.– Поэтому когда кто-то увольняется, руководительобижается и расценивает этот шаг как предательство. А если укомпании дела идут неважно, таких людей вообще воспринимают каккрыс, бегущих с корабля». Говорят, чтобы понять глубинную культуру компании, достаточнозаглянуть в туалеты в ее офисе, а также выяснить, как она относитсяк «возвращенцам». Например, в Европе и США вопрос, принимать линазад «бывшие в употреблении» кадры, не считается особой проблемой,тем более что за жесткую политику компанию могут обвинить вдискриминации. Поэтому там люди довольно часто возвращаются –скажем, в Ernst & Young 25% сотрудников когда-то уходили изкомпании. В Америке для обозначения таких людей даже возникспециальный термин – «бумеранги» (boomerang employers). Директор по управлению человеческими ресурсами ЕкатеринаДнепровская работает в сети «Старик Хоттабыч» всего несколькомесяцев. За это время компания существенно смягчила свою политикупо отношению к бывшим кадрам. «Еще недавно наш отдел подбораперсонала даже не рассматривал бывших сотрудников в качествекандидатов,– рассказывает Екатерина Днепровская.– Но ситуациибывают разные, и мы поняли, что не стоит сразу отсекатьколоссальное количество людей, которые могут быть нам интересны.Так что теперь подходим к вопросу более дифференцированно». Впрочем, отношение к бывшим сотрудникам постепенно меняется, икомпании, которые раньше никого не брали назад, сегодняпересматривают свои позиции. Например, Юрий Горковенко когда-тоначинал карьеру в компьютерной фирме, где действовала жесткаяустановка: никаких «возвращенцев»! Но в прошлом году ему оттудапозвонили и предложили работу. «Я отказался, однако сам фактговорит о многом»,– считает Горковенко. Многие работодатели готовы к более активным действиям и самиделают предложения бывшим сотрудникам, которые покинули компанию,не видя в ней для себя перспектив. Если со временем эти перспективыпоявляются, работодатель может возобновить рабочие отношения. Причина таких перемен вполне практическая: хороших специалистовне хватает, приходится выбирать из ограниченного круга соискателей.И некоторые менеджеры просто расширяют этот круг за счет тех, ктоуже поработал в компании. Большинство работодателей поначалузанимают пассивно-выжидательную позицию. «Я не против бывшихсотрудников, но сам никого приглашать не буду. Другое дело, еслиобъявится специалист, о чьем уходе я действительно сожалел. Зачемради каких-то принципов отказываться от выгодного сотрудничества?»– говорит президент страховой компании. Как ни цинично это звучит, адюльтердействительно иногда укрепляет брак. И если после ухода ключевогоспециалиста дела компании начинают идти хуже, разумный руководительможет приложить немало усилий, чтобы его вернуть. И, наверное,будет ценить еще больше. Союз с бывшими Однако, как оказалось, профессиональные интересы Аветисяна иТинькова разошлись ненадолго. Через четыре месяца, в преддвериизапуска своего первого недорогого брэнда «Т», Тиньков вернулАветисяна обратно. Например, директор по маркетингу Самвел Аветисян длякорпоративного мира – такое же лицо компании «Тиньков», как и самее основатель. Между тем, проработав в ней почти десять лет,Аветисян ушел: по словам самого Тинькова, компании потребовались«новые качественные менеджеры». Его место занял Сергей Степанов,директор по маркетингу российского подразделения Pepsi. Многие нарынке называли эту историю некрасивой. Получалось, что Тиньковпроменял верного соратника на рационального технолога. «Мы же небалетом занимаемся, что значит красиво-некрасиво? – отвечает СамвелАветисян.– С общепринятой точки зрения, возможно, и некрасиво, ноТиньков никогда не жил по чужим правилам». Компании гораздо выгоднее взять опытного сотрудника назад, когдазаполнение вакансии сопряжено с огромными сложностями. ЮрийГорковенко, например, рассказал, что на его прошлой работенеожиданно уволился системный администратор. На нем было завязаномногое: он отвечал за сеть, систему безопасности и т. п. Найтитакого же специалиста, да еще за короткий срок, оказалосьнереально. Проблема отпала сама собой, когда специалист черезнеделю попросился обратно: новый работодатель много наобещал, номало выполнил. И хотя «возвращенцев» в компании не любили, еговозвращение оказалось лучшим решением проблемы. Многие говорили, что Самвел, вернувшись, проявил большоемужество. Но Аветисян так не считает: «Это все-таки моя компания. Ктому же мне хотелось всем доказать, что за короткий срок можносделать еще один удачный проект. Уйти, хлопнув дверью, значило быубежать от самого себя. Я внутренне даже не ощущаю, что куда-тоуходил,– просто брал небольшую паузу». Две из трех новых групп возглавили бывшие сотрудники BBDO –Андрей Зайцев, который ради этого предложения уволился изагентства Rapp Collins, и Константин Шипов, вернувшийся изMade. Как объясняет Константин Шипов, он ушел три с половиной годаназад потому, что получил очень интересное предложение – создать снуля и возглавить креативный отдел другого агентства. К тому жепообещали более высокую зарплату. «Я не думал никуда уходить изMade. Но BBDO предложило новый масштаб задач. Не буду лукавить, этольстит самолюбию. Честно говоря, мне было жаль покидать собраннуюмной команду, поэтому я думал два месяца, прежде чем решился»,–говорит Шипов. Большинство компаний следуют пословице «старый конь борозды неиспортит» и обращаются к бывшим сотрудникам именно по этой причине.Проверенные люди особенно полезны во время кризиса или серьезнойреструктуризации бизнеса. Например, рекламное агентство BBDO Moscowвесной этого года разработало новую организационную структуру исоздало три самостоятельных группы, каждая из которых будетработать как автономное агентство. «У нас появились привлекательныевакансии, и мы предложили их людям, которых хорошо знали и в чьихспособностях не сомневались»,– говорит управляющий директор BBDOMoscow Игорь Кирикчи. «Полное ощущение дежавю.Все знакомо – кажется, из-за угла выйдет мой прежний помощник. Какбудто я просто вернулся из отпуска»,– описывал один сотрудник свойпервый день на старом месте. Зачем люди входят в одну и ту жереку? Шаг в сторону, два шага вперед Например, директор по маркетингу United Bakers Илья Серовне стал настоящим «марсианином» благодаря своему прежнемуработодателю, компании ПИТ. В свое время Серов работал в ПИТебрэнд-менеджером, приложил свою руку к успеху пивовара ИванаТаранова, а затем ушел в Mars. Но на новом месте он задержалсявсего на четыре месяца. «Мечта любого маркетолога – поработать вMars»,– говорит Илья Серов. Он согласился занять позицию менеджерапо маркетингу одного из новых направлений, которое, как оказалось,не было для Mars основным. Около 80% времени Серов занимался нестратегией, а другими вопросами, и этот переход оказался ошибкойдля обеих сторон. В конце концов менеджер осознал, что ему ненравится чувствовать себя винтиком в большой машине, лучше уж быть«первым парнем на деревне». Наверное, Серов еще какое-то времяработал бы в Mars, однако акционеры ПИТа сделали ему интересноепредложение – вернуться обратно и возглавить отдел маркетинга. Пожалуй, главная движущая сила – здоровые карьерные амбиции. Вомногих случаях сотрудник не может продвигаться, не «вылетев изгнезда», и тогда возвращение становится шагом вперед по карьернойлестнице. Кстати, Семин пришел в «Исток» не один. Два месяца назад, послеполутора лет отсутствия, в компанию вернулся еще один специалист –менеджер по продажам Сергей Сорокин. На момент перехода онкак раз находился в поиске новой работы, но выбрал свою старуюфирму. «Меня привлекли новая ответственность, новые полномочия и,конечно, возвращение бывшего начальника, которого я хорошо знаю»,–сказал Сорокин. Если компания серьезно меняет стратегию, ее нередко покидаетчасть специалистов. Но если «раздражителя» больше нет, ничто немешает им вернуться. Директор по продажам компании «Исток»Алексей Семин – человек уникальный. Он менял работу семьраз, но при этом поработал всего в трех организациях, то естьпрактически везде – дважды. В 2002 году Алексей ушел из «Истока»,поскольку там сменилась управленческая команда и менеджер не былсогласен с тем, что делают новые люди. С тех пор в компании многоеизменилось, от той новой команды почти никого не осталось. «Мыдолго обсуждали с владельцем компании перспективы бизнеса, и вконце концов он предложил мне вернуться»,– говорит Семин. Экзамен для «возвращенцев» Наконец, старая компания – это удобный «запасной аэродром»,который примет назад, если на новом месте что-то не нравится илипросто стало скучно. Некоторые менеджеры с удовольствиемвозвращаются на прежнюю работу, как путешественники – домой.Например, Екатерина Днепровская два раза становилась сотрудникомконсалтинговой компании «Евроменеджмент». «Я начинала работать вней с самого основания, это для меня уже как семья»,– говоритЕкатерина. В первый раз она покинула «дом», когда пошла набиратьсяопыта в компанию Neumann. Через какое-то время заехала в«Евроменеджмент» поздравить президента с днем рождения, а онпредложил ей вернуться насовсем. Второй раз госпожа Днепровскаяуходила уже надолго – в рекламную фирму на позицию HR-директора.Тщательно готовилась, передавала дела. Но даже когда перешла нановую работу, все равно выполняла для компании какие-то проекты.«Если мне когда-нибудь захочется „домой”, я снова вернусь в„Евроменеджмент”»,– говорит Днепровская. Во-вторых, возникает резонный вопрос: сколько платить«возвращенцам»? Если человека позвала компания, то в подавляющембольшинстве случаев ему предлагают больше, чем на прежнем местеработы. Но если он пришел сам, возможны варианты. Например, напервое время можно отменить ему какие-то бонусы. Как говоритуправляющий партнер компании RusHunt Елена Полевая, в рядеслучаев «старому новому» сотруднику предлагают более жесткиеусловия, чтобы убедиться, что он вернулся не просто «пересидеть».Такое встречается в основном в малом и среднем бизнесе. Когда человеквозвращается в свою старую компанию, она в первую очередь должнапроверить серьезность его намерений. Как считает HR-директоркомпании Card Tech Limited Евгения Варламова, при повторномприеме сотрудника риски могут быть выше: «Если компания являетсялидером на рынке, то ей есть чего опасаться: мало ли что счеловеком случилось, пока он был „на воле”. Например, его могли„завербовать” конкуренты». Поэтому нужно расставить как можнобольше фильтров. Так, в авиакомпании East Line, где госпожаВарламова в свое время работала начальником отдела оценкиперсонала, декларируется жесткая позиция по отношению к«возвращенцам». На практике людей назад все-таки принимают, но дляних предусмотрена более сложная процедура приема: все бывшие кадрыпроходят психологическую оценку и интервью по более серьезномусценарию. Но каковы шансы, что «возвращенец» не засобирается в дорогуснова? Их не слишком много, поскольку развитие компании исотрудника может опять пойти разными путями. Впрочем, ЕвгенияВарламова проводит аналогию с повторным браком: «В таких бракахлюди разводятся гораздо реже, потому что человек уже получилжизненный опыт. И, вероятнее всего, такие отношения будут болеепрочными». Кроме того, не каждого работодателя заинтересует резюмес подобными зизгагами. «Надо серьезно анализировать, почемуменеджер ушел, что его не устраивало, как потом изменилась егомотивация,– говорит Елена Полевая.– Может быть, человек вернулсяобратно потому, что его нигде больше не взяли. И совсем другоедело, если его приглашали на новые задачи». Еще одна задача компании – настелить различные «подушки»,страхующие от возможного последующего ухода сотрудника. Например,сбежавшего системного администратора, о котором рассказывал ЮрийГорковенко, взяли обратно с более жесткими условиями. Опотенциальном желании сменить работу он должен был сообщить неменее чем за три-четыре месяца до окончания срока, чтобы можно былоуспеть найти и подготовить замену. Кроме того, установилиджентльменское соглашение на годовые контракты, которые сотрудникобязан довести до конца. Зачем брать на работу бывших сотрудников: Автор книги Boss Рэй Иммельман (см. СФ №35/2005), описывая свою теорию племен, остановился лишь на 22характеристиках сильного племени. Наверное, он вполне мог быдописать еще одну, 23-ю,– об отношении к «возвращенцам». Скореевсего, она звучала бы так: «Сильное племя готово принять назад техсвоих членов, которые могут укрепить его позиции». Преимущество «возвращенца» состоит в том, что он уже знаеткомпанию, ее корпоративную культуру, бизнес-процессы и стильведения дел. Ему практически не придется тратить время наадаптацию, он может сразу работать в полную силу Новыезнания и опыт, которые специалист получил в другом месте, могутоказаться для компании очень полезными. Все это невозможноприобрести, сидя на одном месте, к тому же компания не всегда можетпредоставить сотруднику условия для профессионального роста Возможно, сотрудник совершил ошибку, уйдя из компании, и сейчасуже раскаивается в своем поступке. Поэтому он будет старатьсязаслужить доверие снова. Этим шансом компании стоитвоспользоваться, тогда она получит действительно лояльногочеловека Старый сотрудник уже проверен, и компании понятно, чегоот него можно ждать. Новый же специалист – это всегда «кот вмешке», и как бы ни были эффективны оценочные методики, некоторыекачества и странности характера могут проявиться гораздопозже Зачем возвращаться в прежнюю компанию: Бывший специалист всегда может сравнить свою прежнюю компанию сдругими. Но если он решил вернуться назад, значит, здесьвсе-таки лучше. Так что наличие добровольных «возвращенцев»поднимает вес компании в собственных глазах, это хороший повод длягордости Повышение зарплаты. Как правило, с каждым переходомспециалист повышает свою стоимость на рынке труда. И если его зовутобратно в прежнюю компанию, значит, в нем нуждаются.Соответственно, финансовые условия будут самымиблагоприятными Болеевысокая должность. Если внутри компании нет перспектив дляроста, то уйти – самый разумный выход. Но благодаря новому опыту изнаниям специалист становится более интересным для прежнегоработодателя, и тот может сделать выгодное предложение Расстаться с бывшим работодателем полюбовно, без взаимныхобвинений – сильный ход карьериста. Потому что старую компаниюможно использовать как запасной аэродром, если что-то несложилось на новом месте. И, как показывает практика, такихпримеров хватает В старой компании человеку уже все знакомо, поэтому у негоотсутствует стресс, который обычно сопровождает выход нановую работу. Кстати, именно из-за этого стресса часть новыхсотрудников покидает компанию, не успев как следует адаптироватьсяк новым условиям Эксперт номера: Укрепление репутации. Если бывший работодатель приглашаетсотрудника назад, да еще и предлагает более выгодные условия, этоеще один повод потешить свое профессиональное самолюбие. Послетаких предложений все предыдущие недоразумения обычнозабываются Георгий Трефилов, президент холдинга «Марта»: «Сотрудник, решивший однажды покинутькомпанию, даже после возвращения теряет к ней лояльность» Основные усилия нашего департамента по управлению персоналомсосредоточены на создании комфортных условий труда и микроклимата вкоманде. Кроме этого, мы успешно внедрили программу планированиякарьеры и социальных поощрений. В рамках программы решается задачаподготовки резерва руководящего состава. Поскольку холдинг «Марта»– диверсифицированная группа компаний с многопрофильным бизнесом,это позволяет решать задачу линейного развития карьеры персонала.То есть профессиональный рост кадров происходит не только повертикали, но и по горизонтали. Так, например, ведущий экономиступравляющей компании может стать начальником планово-экономическогоотдела одного из дивизионов холдинга. И наоборот. – Перефразируя известную фразу Джона Кеннеди, я бы сказал, чтосегодня стратегия развития любой компании, а уж тем более крупной,по отношению к персоналу заключается в соблюдении принципа «неспрашивай, что компания может сделать для тебя, спроси у себя, чтоты можешь сделать для компании». Как ни крути, краеугольный каменьпо принятию решения о смене места работы заложен в системемотивации персонала. Наиболее эффективно использование симбиоза –как материальной, так и нематериальной мотиваций. Условно говоря,персонал можно разделить на три группы. Первая категория – успешноработающие специалисты и топ-менеджеры. Вторая – те, кто «хочет, нопока не может». Для них необходимо проведение тренингов и курсовповышения квалификации, семинаров и мастер-классов. Третьякатегория – те, кто «может, но не хочет». С этой группойработодатели расстаются без сожалений. Главная страница > Модные тенденции |
