|
  |
Главная страница > Модные тенденции Интервью: Тимур Горяев, гендиректор и владелец концерна «Калина» – У нас нет уникального конкурентного преимущества,– говоритТимур Горяев. «Мне нравится бамбуковой палкой лупить человека»Владелец «Калины» Тимур Горяев сделал свою компанию лидером косметического рынка, построив ее по армейскому принципу. Но для конкуренции с глобальными корпорациями одной дисциплины может оказаться мало. – Мы душим инициативу молодых сотрудников. За спиной у генерального директора и владельца концерна «Калина»– полки из темного дерева, на которых стоят образцы продукции.«Черный жемчуг», «Чистая линия», «32» и другие уникальные,конкурентные марки. – Я по натуре очень домашний человек. Тимур Рафкатович сидит в огромном кожаном кресле. Непонятно, какэтот невысокий человек с лицом «молодого профессионала» можеткого-то душить. Тем более что он тут же признается: Удовлетворительно Через четыре дня Горяев улетает в Африку охотиться на леопардов,оставляя на время свою компанию, которая занимает второе место нарозничном рынке косметики России. Первое – у Procter &Gamble. «Конечный результат нашей деятельности – удовлетворенныеакционеры»,– говорит Горяев. Любимое слово в «Калине» –удовлетворение. На этом фронте все хорошо. «Удовлетворенность сотрудников каждыйгод повышается,– сообщает начальник отдела управления персоналомЕлена Витковская. – Она составляет 82%. И уже готов план подальнейшему повышению». Чтобы добиться удовлетворенности акционеров, надо чтобы персоналхорошо работал, а для этого нужно его тоже удовлетворить. Так однаудовлетворенность становится следствием другой. Кроме того, измерению подлежит не только то, удовлетворяет ликомпания сотрудников, но и то, довольны ли коллеги друг другом. Этоназывается «оценка внутреннего клиента». Она влияет на карьерныйрост. Измеряют удовлетворенность с помощью анонимного анкетирования. Увхода на предприятие ставят ящик. В анкете 13 пунктов, на каждый подва-три вопроса. Участвуют обычно около половины рабочих. Человек, попавший на работу в концерн, очень скоро понимает, чтогонка «Калины» за P&G – это совсем не то же самое, что гонкаApple за Microsoft. Здесь никто не горит пламенными, но бредовымиидеями про драйв и миссию, и никакой Делл не бегает по коридорамкомпании с криками: «Убейте IBM!» – Почему твой сотрудник не удовлетворяет внутреннего клиента? –спрашивает Тимур Рафкатович одного из директоров, обсуждаявозможность повысить этого самого сотрудника в должности.Выясняется, что удовлетворяет, но не всегда вовремя: есть проблемасо сроками. Тимур Рафкатович предпочитает использовать другие методы. – В концерне не принято повышать голос,– не повышая голоса,поясняет мне брэнд-директор Олеся Крючкова, когда яспрашиваю, устраивает ли начальник разносы. – Хорошо,– соглашается Горяев.– Вы это обсудите с другимибрэнд-директорами. Если они согласятся, я возражать не буду. – Я считаю, что брэнд-менеджер «Черного жемчуга» должен получатьбольше других брэнд-менеджеров, это самая главная наша марка иответственность больше,– доказывает ему брэнд-директор, пытаясь насовещании отстоять новую зарплату для своего подчиненного. В обществе не приветствуется И смеется. Удовлетворенно. – Первое оружие косметолога? – спрашиваю я. Внаучно-исследовательском центре «Калины» в косметическойлаборатории стоит микроволновка. – А Горяев к вам на кухню приходит? – Третье. Первое – ум. Второе – мешалка. Микроволновка – третье.Разогреваем в ней составы. Вообще, у нас очень похоже на кухню. Дакухня и есть. Чтобы идти по светлому пути было легче, Горяев написал длясотрудников десять заповедей. Так он нашел способ незримоприсутствовать в жизни подчиненных. В первой Тимур Рафкатовичотдает дань первоисточнику и призывает почитать Бога. Остальныезаповеди дают ЦУ на каждый менеджерский день: главное – результат,а не усилия, подвиги на рабочем месте не нужны, а о потребителяхкосметики «Калины» сотрудники должны думать как о своихродственниках. – Нет. Он понимает, что везде должны быть профессионалы. Он нампросто указывает светлый путь. А мы должны пройти его самым дешевыми оптимальным способом. И проходим. Еще в концерне издана своя синяя книга, в которой для каждогорасписаны «приоритеты» – главные показатели, по которым оцениваютсярезультаты деятельности, по два-три на человека. Работе надприоритетами предписано отводить не меньше 75% времени. Заневыполнение плана по приоритетам премии лишают. За перевыполнениене хвалят, потому что ведь в «кодексе Горяева» написано – подвигиникому не нужны. Выполняй то, что указано в инструкции, и будешьполучать указанную в договоре зарплату. О всяких строгостях иговорить нечего: дресс-код, за опоздание на работу – штраф, на обед– тридцать минут в отведенное тебе время. Как у всякой компании, которую возглавляет менеджер, увлеченныйпроцедурами, у концерна «Калина» есть корпоративный кодекс. Там,например, написано: «В обществе не приветствуется установлениеличных взаимоотношений с подчиненными и обращение с подчиненными,которое может быть отмечено другими как неделовое». С хомутами сражается Неудивительно, что далеко не каждый человек может получитьудовлетворение, работая в такой компании. Елена Витковская дажеколлекционирует жуткие мифы о «Калине». Она выделяет четыре вида, иеще у каждого – по три-четыре подвида. Но совсем неудивительно, чтовсе они, в общем-то, сводятся к одному утверждению: «Калина» –тюрьма. В бизнес он пришел, потому что жена выгнала на заработки.Отслуживший в армии студент получал стипендию 50 руб. и не работал,а жена получала 16 Тратили поровну. Прежде чем купить завод, ТимурГоряев занимался тем, против чего стал потом бороться «тюремными»методами. Когда появилась возможность, поехал путешествовать – сначала вТурцию, потом в Израиль. Поработав сначала в небольшой консалтинговой компании, котораяпомогала советским предприятиям осваивать правила хозрасчета,Горяев не усидел и стал возить из Москвы в Свердловск факсы иксероксы. Наряду с тонированной «девяткой» эти предметы входили вджентльменский набор бизнесмена, поэтому продавались хорошо. Когда Тимур Рафкатович основал инвесткомпанию, купил средипрочих советский косметический завод «Уральские самоцветы» и решилсосредоточиться на его развитии, чересчур активные потребителиводки стали для него главной проблемой. Там и познакомился с земляками. Они работали сторожами наавтостоянке, а еще были владельцами фирмы и во время дежурствдумали, каким бы бизнесом заниматься. Горяев им предложил водочный.Они на израильских заводах размещали заказы на производство. Он вРоссии продавал. У марки «Стопка» нашлось уникальное торговоепредложение: она была одной из первых на нашем рынке водок слимонным ароматизатором. Продавалась так бойко, что Горяеву спартнерами приходилось возить ее «водкотанкерами». Пришлось юристу, бывшему оптовому торговцу и фондовому игрокуГоряеву взять управление в свои руки. Хотя все кругом повторялифразу, которую Горяев заучил наизусть: «Это производство. Пониматьнадо». – Звоню гендиректору, которого сам назначил, спрашиваю, какдела,– вспоминает Горяев.– «Рафкатыч, у нас ситуация непростая, навторой косметике хомуты полетели». Ну, думаю, человек стоит настраже интересов компании. С хомутами сражается. А он мне раз прохомуты, другой, третий. Я решил съездить и посмотреть, что захомуты-то такие. Приехал и застаю его на рабочем месте в клетчатойрубахе и напитого как следует. Когда Горяев служил на ДальнемВостоке, он трижды становился сержантом. Один раз его разжаловаливместе со всеми – за массовую драку «на межэтнической почве».Другой раз за то, что застали на дежурстве с девушкой. В армииГоряев и познал главный управленческий принцип. Выбритым и трезвым Осмыслив урок комбата, Горяев стал на свое свежеприобретенноепредприятие ездить вовремя, выбритым и трезвым. Даже сбизнес-партнерами вечером в ресторане водку не пил, потому чтоутром на работу, а к алкоголю в компании «нулеваятолерантность». – В роте были 130 человек. Большинство – из союзных республик,некоторые даже по-русски не говорили. У многих было два-три годаотсидки уже. Словом, люди собрались дикие, униженные, способные намногое. Но все держалось благодаря личности комбата. Я тогда понял:если первое лицо не позволяет себе какие-то неправильные вещи, то иподчиненные не будут. Если командир приезжает на работу трезвый,выбритый, не ругается матом, проверяет многое лично, то егоподчиненные невольно следуют заведенным порядкам. Система невольнорепродуцируется. Он пытается сделать системным каждое свое действие – даже вличной жизни. Например, человек сознательно отказался от увлечениягорными лыжами: побоялся, что времени не хватит. Ведь всем в жизнинадо заниматься основательно, а лыжи отнимут время у давних хобби –охоты и дайвинга. И что бы ни происходило на работе, не пропускаеттренировки по кэндо, потому что «в долгосрочной перспективе надотренироваться». Сам он говорит, что ему дисциплина тоже нелегко дается:«Следование любым правилам тяжело, я бы с удовольствием с утрапоспал, но вынужден, как все, ходить на работу вовремя». Но состороны кажется, что последовательно придерживаться установленныхправил для Тимура Рафкатовича так же естественно, как совершатьвдохи и выдохи. – Это связано с тем, что мне нравится бамбуковой палкой лупитьдругого человека,–- смеется Горяев. – А увлечение кэндо как-то связано с увлечением самураями? –спрашиваю я, потому как прочитал где-то заметку, в которойвладельца «Калины» назвали самураем. Тимур Рафкатович наприкроватной тумбочке держит две книжки. Если день был тяжелый,перед сном читает, что полегче, художественную. Если не очень –книгу по бизнесу. Сейчас, например, для не очень тяжелых дней лежитновая книга Эла Райса, «потому что мы верны заветам траутизма ирайсизма». По заветам траутизма Как и положено юристу и финансисту, Горяев верит, что нет уРоссии никакого специфического пути и, для того чтобы удовлетворитьакционеров, надо просто мировой опыт взять и применить. Причемчтобы взять и применить, даже не нужны никакие консультанты идорогие западные управленцы: главное, чтобы своя голова на плечахбыла. Поэтому нет ничего в «Калине» уникального – всезаимствованное. Ну, или если есть что-то, так это уникальнопоследовательное выполнение процедур. Собственно, компания «Уральские самоцветы», переименованная в«Калину», оборот которой только за последние пять лет вырос на $100млн (до $182,6 млн), и построена-то по книжкам. Горяев изучаетучебники по управленческим технологиям, а потом внедряет те усебя. – А книжки, которые вы перед сном читаете, пишут ведь на основеопыта этих компаний… – Исполнение играет роль,– объясняет Горяев.– Даже мировыелидеры далеки от совершенства. Мы сейчас проводим кампанию потехперевооружению, потратили на нее $15 млн. В качестве поставщиковвыбрали тех, кто в мире номер один. И я понял, что презентухи ониделают красиво, а по качеству продукта и сервиса очень уязвимы.Одна фирма в течение трех месяцев не могла наладить работусобственного оборудования, хотя в контракте на это отводилось 10дней. У другой мы купили три станка по $250 тыс. каждый. Когдапришла фура, нашли в ней одни обломки: они оборудование ненадежнозакрепили, и все разбилось вдребезги. По Горяеву, чтобы успешно развивать бизнес, надо простоисполнять книжные указания лучше других, дисциплинированнее. А дляэтого строго соблюдать процедуры и делать это быстрее, не тратявремя на бесполезные обсуждения. – Да, проверенные рецепты успеха разработаны путем анализа опыталучших западных корпораций. Но сами западные корпорации эти рецептына практике не применяют. – Но компания ведь не армия? – Мы стараемся победить стихийность в сознании людей,– говоритГоряев.– Представьте: вы в армии отдаете приказ наступать. Вызнаете, что в первом эшелоне будут потери 80%, во втором 40%, втретьем 20%. И вы так запланировали. Но первый эшелон вдругговорит: мы считаем, наступать не нужно, у нас большой процентженатых в коллективе, да и патронов маловато, нам нужно в оборону.Ничего ведь не получится? – Разница в том, что армии креативность не нужна, а для компаниибюрократизм – зло, потому что душит инициативу. – А какая разница? Роль исполнения – Вопрос, что считать бюрократизмом,– пожимает плечами Горяев.–У нас нет времени на оценку незрелой креативности. Гораздо важнеекреативность зрелая. Всех распирают идейки. Но идейки должны бытьпо поводу. Есть задача – в ее рамках и прояви себя. Изложи позаданной форме. Без лишней болтовни. На пол-листочка бумаги. Иточно к сроку. Тогда оценим. Очевидно, такие книжки не попадают на прикроватную тумбочкуГоряева. Но долгое время это не мешало концерну успешно развиватьсяи конкурировать с иностранцами. Вот уже двадцать лет в западных книжкахпишут о том, что разница между армией и бизнесом есть, а компаниямлюбые идеи пригодятся. С подачи Тома Питерса проблемынеформальности, уникальности, разрушения административных барьерови прочей бизнес-романтики до сих пор мучают менеджеров мировыхкорпораций. Исполнение действительно сыграло свою роль. Если в 1995 году 90%рынка принадлежало иностранцам, то после кризиса у них осталось30%. В пору ударного замещения импорта «Калина» получиланеоспоримое преимущество перед другими компаниями, большинство изкоторых возглавляли директора старой формации. Построившись ивооружившись «кодексом Горяева», концерн бодрым маршем завоевалнемалую рыночную территорию. По данным EuroMonitor, в 2004 году «Калина» заняла четвертуюстрочку в рейтинге ведущих компаний на косметическом рынке (4,9%)после Avon и Oriflame, которые специализируются на прямых продажах,и Procter & Gamble. Ближайший российский конкурент – «Невскаякосметика» – занимает только десятую позицию (3,1%). Остальныеместа в топ-10 принадлежат транснациональным корпорациям. Компания начала строить сильные брэнды, вкладывая десяткимиллионов долларов в рекламу хитовых марок, таких как «Черныйжемчуг» и «Чистая линия». Горяев снизил долю немарочной продукции вобороте концерна и начал продавать неудачные приобретения, которыебыли названы «непрофильными активами». Проблемы у «Калины» начались только в 2002 году: рост доли рынкаостановился. В Россию возвращались глобальные игроки, увеличиваясвое присутствие на рынке. Не скажешь, что Горяев сидел, сложаруки. Он делал логичные, «книжные» шаги. В 2004 году «Калина» провела IPO на ММВБ, получив 733,4 млн руб.Часть денег ушла на маркетинг, дистрибуцию и логистику, а часть –на покупку весной 2005-го 59% акций немецкой компании Dr. Sсheller,чьи марки «Калина» использует для выхода в премиальный сегмент и нарынок декоративной косметики. Еще за год до этого были проданы доли в Московским иЕкатеринбургском жировых комбинатах. Потом – украинский завод «Алыепаруса», бизнес которого держался на производстве дешевых советскихмарок, и заводы в Узбекистане – Алмалыкский бытовой химии икосметический «Лола атир упа». При этом завод по выпускупластиковых туб для парфюмерно-косметической продукции «Новопласт»,который тоже предполагалось продать, до сих пор принадлежитконцерну. Градус процедурности Ценой всех этих усилий в прошлом году Горяеву удалось-такисдвинуть компанию: впервые за три последних года она обогнала рострынка, ее доля выросла с 4,3% до 4,9%. Проблема «Калины» в том, чтопримерно на столько же выросли доли L’Oreal, Schwarzkopf &Henkel, Gillette и Unilever. – Ты пытаешься мыслить логически,– упрекает ее Горяев.– А должнадемонстрировать знание маркетинговых инструментов. Тимур Рафкатович сидит с однойстороны стола, откинувшись в кресле с огромной спинкой, а с другойстороны на краешке стула сидит высокая девушка. – Выйти на московский рынок будет сложно… Девушка должна демонстрировать знания, потому что проходитаттестацию на новую должность. Она анализирует кейс, в которомперед петербургской сетью кофеен стоит задача территориальногорасширения бизнеса. – Сложность – немаркетинговое понятие,– замечает Горяев.–Используй термины, которым тебя учили в университете. А то сразухочется вцепиться – в каких единицах будешь сложность мерить? Голос дрожит, мне даже кажется, что она сейчас сорвется. – Есть баланс между инновационностью и бюрократизированностью,–размышляет Александр Петров, финансовый директор «Калины».–Он не увеличивает время на принятие решений, а сокращает. Я видел,как работают «креативные» компании. Придумают они инновационныйпродукт, а бутылочка в фасовочную линию не лезет. Что делать –непонятно: то ли линию менять, то ли бутылочку. Хоть плачь. Горяев не первый год приучает «Калину» «оцифровывать» все – отбизнес-планов до отношений между людьми. Но удастся ли ему победитьиностранных противников их же средствами, делая ставку на«совершенное исполнение»? Очевидно ведь, что в ближайшие годыконкуренция с глобальными компаниями будет усиливаться. В «Калине»верят, что нашли верный градус процедурности: концерн все жегораздо меньше глобальных компаний, поэтому кризис креативности емуне грозит. Баланс – вещь хрупкая. Вовсяком случае, Горяеву часто не удавались великие идеи. В 1999 годукомпания пыталась захватить рынок подгузников, но не смогла этогосделать. Закрыт и другой амбициозный проект «Калины» – самоемассовое корпоративное издание страны тиражом 1 млн экземпляров,оно было бесплатной версией Cosmo и распространялось вкосметических магазинах. Но, наверное, самая тяжелая для Горяевапотеря – неудача с проектом «Аромат года». Тимур Рафкатович придумал Люди, работавшие в «Калине», утверждают, что Горяеву сложно житьв рамках процедур. Он то и дело увлекается какой-то идеей, отдаетей много сил, а потом оставляет на откуп менеджерам, и идея гибнет– иногда в силу изначальной нежизнеспособности. В этом проблема«баланса Горяева» – сравнительно небольшой размер компании иэнергичный характер гендиректора не позволяют ему строго следоватьпроцедурам, но в «пламенном угаре» инноваций он все же не идетнастолько далеко, чтобы превратить безумие в гениальность. Тимур Рафкатович придумал, как сломить предубеждение россиянпротив отечественной парфюмерии. Он решил сделать для лидирующихмировых компаний, которые занимаются разработкой ароматов для«Калины», конкурс. Победитель получал контракт на выпуск своегозапаха под брэндом «Аромат года». Просуществовав три года, проектбыл закрыт: перебороть потребительские стереотипы оказалосьневозможно. Главная страница > Модные тенденции Сегодня в продаже bluetooth гарнитура jabra jx 10 в городе Владимир. |
