|
  |
Главная страница > Модные тенденции Интервью: Алексей Рыбкин, директор по продажам компании Beiersdorf На российском рынке сегодня действует довольно много косметических компаний, сам же рынок - один из самых быстрорастущих. Это, естественно, не может не привести к конкурентной борьбе за персонал. О том, как решается эта проблема в компании Beiersdorf, Полине Юдиной из Begin Group специально для газеты "Бизнес" рассказал Алексей Рыбкин, директор по продажам этой компании. Не бойтесь перемотивировать - Ситуация на рынке труда сейчас достаточно острая, и наш сектор не исключение. Однако большинство транснациональных компаний старается соблюдать этику в бизнесе и не переманивать сотрудников друг у друга. Безусловно, нам есть что предложить специалистам компаний-конкурентов. Но такие действия считаются неэтичными и крайне не приветствуются. - Алексей Германович, чем вы привлекаете специалистов и переманиваете ли ценных сотрудников из компаний своего же сегмента? Но, повторюсь, прямое переманивание ценных сотрудников не носит массового характера среди транснациональных компаний. Тем не менее встречаются ситуации, когда сотрудник, столкнувшийся в своей компании с ограничениями в карьерном росте и развитии, начинает искать работу на более высокой позиции в других компаниях, в том числе и у конкурентов. - Вопросы мотивации специалистов по продажам крайне сложны, и здесь, наверное, нет единого рецепта. Очень часто приходится сталкиваться с пониманием системы мотивации только как материального поощрения. Но, поверьте, такие факторы, как признание заслуг, результатов работы, профессиональный рост и развитие, не менее важны, чем премия. - Какие способы мотивации больше подходят для специалистов по продажам косметики - увеличение зарплаты, скидки на продукцию, бонусы, медицинское и пенсионное страхование? Ведь обычный тренинг или поездка за рубеж по обмену опытом тоже может быть способом мотивации. А участие самих сотрудников в выработке стратегии отдела продаж? Словом, не надо опасаться "перемотивировать" персонал. Мне часто задают вопрос о соотношении постоянной и переменной частей дохода. Мы предлагаем своим сотрудникам весьма серьезную постоянную окладную часть и неплохие бонусы по итогам выполнения ряда KPI. Впрочем, практикуем все перечисленные способы и ряд других. - Я отношусь очень положительно к любым нововведениям в этой области, если только они оправданы насущной необходимостью, а не вызваны модой, желанием угодить штаб квартире или еще какими-то субъективными факторами. - Какие кадровые нововведения имели место в Beiersdorf за последнее время (KPI, грейдовая система, система кадровых замен) и как вы относитесь к подобным новациям? Вместе с тем на рынке есть немало компаний, которые значительно больше нас преуспели в этой области. Мы стараемся брать с них пример. За последние год-полтора мы намного активнее работаем в этом направлении и добились реальных успехов. Мы стараемся идти в ногу со временем и используем и систему KPI, а сейчас также начали внедрять и систему грейдинга по Хею. В последнем направлении еще предстоит очень большая работа - мы только в начале пути. В этом году начали внедрять программу по выявлению и развитию сотрудников, обладающих хорошим потенциалом (так называемым talent management), и созданию кадрового резерва. - Роль отдела по управлению персоналом в подавляющем большинстве иностранных компаний крайне важна. Можно скопировать товар, воспроизвести технологию, позаимствовать стратегию и взять пример с конкурентов, но нельзя воспроизвести уникальный фактор конкурентоспособности - сотрудников. - Как вы видите работу HRотдела компании во взаимодействии с отделом продаж? Какова его роль в западной компании? - Трудно ли сейчас на рынке найти продающих сотрудников? Мы тесно взаимодействуем с HR-службой в вопросах найма, отбора и продвижения персонала, разработки и совершенствования систем мотивации, карьерного роста, ежегодной оценки. Естественно, в сфере нашего общего внимания вопросы обучения и развития сотрудников. Сотрудники отдела по работе с персоналом даже принимают участие в рабочих собраниях и совещаниях сотрудников отдела продаж, выездных конференциях, самостоятельно посещают регионы. - Требуете ли вы (как это делается во многих парафармацевтических компаниях), чтобы у сотрудников было медицинское образование? - Сотрудников найти очень тяжело: мы предлагаем хорошие условия, но, как ни странно, при всем при этом квалифицированных специалистов не так много. Мы стараемся удерживать всеми силами своих сотрудников, но и на внешнем рынке очень активно ищем их с помощью кадровых агентств, рекомендаций бизнес-партнеров и тому подобного. Очень жаль, что сейчас у многих выпускников медицинских вузов нет возможности работать по специальности, ведь в эту область приходят по зову сердца. Но, к сожалению, медицина - это бюджетная сфера, и даже в частных клиниках зачастую нет тех условий, которые предоставляют фармацевтические компании врачам. Целый ряд врачебных специальностей сейчас не востребован. Поэтому, попробовав себя в качестве медика, многие поневоле покидают эту сферу и переходят в смежные области. - Нет, хотя у нас работает много врачей, и я сам кандидат медицинских наук - ушел из медицины в начале 1990-х. - Некоторые специалисты считают, что в ближайшие годы все крупные отечественные компании станут транснациональными. Как вы относитесь к этой точке зрения? С другой стороны, фармацевтические исследования, которые недавно стали разворачивать некоторые компании, позволяют удержаться части врачей в своей профессии. Я и сам иногда задумываюсь, не зря ли ушел из медицины, но сейчас поворачивать уже поздно. Что касается остальных специалистов по продажам - это люди из самых разных областей, но в основном, конечно, имеющие опыт работы в западной компании. Главная страница > Модные тенденции |
