|
  |
Главная страница > Экономическая конъюнктура По кирпичику Таков был дебют Дерипаски на строительном рынке. После этого он увлекся строительным бизнесом всерьез, создав цементную компанию «Базэл Цемент» и две девелоперские фирмы— «Аремэкс» и «Альтиус Девелопмент», а также став совладельцем «Трансстроя» и купив доли в европейских строительных компаниях Strabag и Hochtief. На прошлой неделе «Базэл» объявил, что консолидирует эти активы в новый строительный конгломерат. Самой крупной в нем будет корпорация «Главстрой», созданная на основе активов СПК «Развитие». По собственному прогнозу, консолидированная выручка «Главстроя» за 2007г. составит около 40млрд руб. Годом ранее она была почти в полтора раза меньше— 28,2млрд руб. Впечатляющее достижение даже для перегретого столичного рынка. Как бывший главк стал жемчужиной строительной империи ДерипаскиВ июне 2005г. в доме по Гранатному переулку, 3,что в самом центре Москвы, произошла драка. Здание, в котором находился офис СПК «Развитие», взяли штурмом 200человек, вооруженные бейсбольными битами. Немного позже стало известно, что у строительной компании с оборотом $1,5млрд появился новый владелец— бизнесмен Сулейман Керимов. Впрочем, владел он ею недолго. Через месяц холдинг «Базэл» официально сообщил о приобретении контрольного пакета акций компании «Главмосстрой» (ГМС), входившей в «Развитие». Детали сделки так и не были раскрыты. Лишь первый заместитель мэра Москвы Владимир Ресин уточнил, что вместе с СПК «Базэл» приобрел и все принадлежащие ей предприятия. Основными в них были «Моспромстройматериалы» (МПСМ) и «Мосмонтажспецстрой» (ММСС). Эксперты подсчитали тогда, что в результате сделки Олегу Дерипаске досталось 20%строительного рынка столицы. Бывший менеджер «Еврохима» Артур Маркарян превратился из финансиста в руководителя огромной строительной империи всего полтора года назад. Перед ним стояла вполне конкретная задача: сделать бывший главк, каким являлся ГМС, современной строительной корпорацией. Маркарян уверен, что в лице «Базэла» отрасль впервые приобрела системного инвестора. «Есть люди, которые выросли в строительном бизнесе и сами выстроили свою компанию. Но извне такие люди не приходили»,— добавляет гендиректор «Главстроя». ДРЯХЛАЯ ЛЕГЕНДА «Базэл» купил не просто бизнес, он купил легенду. К моменту сделки ГМС исполнилось полвека. В 1954г. он был создан как столичный строительный главк, наделенный полномочиями министерства СССР. Тогда в Москве не было ни одной строительной организации, которая бы ему не подчинялась: в ведении ГМС находилось около тысячи разных трестов, управлений и предприятий. Силами компании было застроено 3/4всех жилых кварталов столицы, а это 150млн м2жилья. Два года назад «Базэл» специально создал «Главстрой», чтоб подчинить ему три крупных предприятия— ГМС, МПСМ и ММСС. Самым ценным из них, конечно, был «Главмосстрой». Маркарян полагает, что лучшего кандидата для развития строительного бизнеса у «Базэла» в тот момент не было: «Сила ГМС остается в понимании механизмов организации строительного процесса и масштабности решаемых задач». Дела бывшего главка шли неплохо до тех пор, пока ДСК-1, ДСК-2, ДСК-3и СУ-155, некогда выпорхнувшие из-под крыла самого же ГМС, не стали создавать ему конкуренцию в борьбе не только за конечного покупателя жилья, но и за городской заказ. Вместо 3млн м2жилья в год, которые удавалось строить в советские времена, к началу 2000-х ГМС скатился до 500000м2в год. В компании задерживали зарплату не только рабочим, но и сотрудникам офиса на Тверской. К 2004г. ее долги перед поставщиками достигли 8млрд руб. «Это была типичная работа советской конторы,— вспоминает Шепель.— Они даже разработали собственную серию домов ГМС-200 Хотели ее развивать, ориентируясь на бюджетные заказы». В 1994г. ГМС превратился в акционерное общество, став основным исполнителем городских программ. Он участвовал в застройке микрорайонов Жулебино, Митино, Новокосино, Южное и Северное Бутово. Начальник управления формирования градостроительных программ Москвы Алексей Шепель, который в 1999-2000гг. работал в ГМС финансовым директором, вспоминает, что планы компании были привязаны к количественным показателям вроде скорости и объемов строительства, но не к финансовым. При Улановском иерархическая система управления компанией была возведена в абсолют. Одна из бывших сотрудниц ГМС рассказывает, что в здании на Тверской было два лифта— для рядовых сотрудников и для руководства. Если клерк садился не в свой лифт, швейцар мог специальным ключом вернуть кабину на первый этаж и высадить обнаглевшего сотрудника. В то время бразды правления ГМС были у 62-летнего Геннадия Улановского. Он проработал в ГМС более 40лет: начал с рабочего, а в 1998г. был избран президентом. По словам бывших коллег Улановского, его роль в ГМС была огромна. Как человек, много лет принадлежавший к столичной номенклатуре, он умел договариваться с мэрией и пользовался у чиновников огромным авторитетом. Мог прийти к Лужкову, топнуть ногой и выбить от города, например, бюджетный кредит. «Они просто оказались между прошлым и будущим»,— описывает состояние вверенных ему компаний Маркарян. Прежде чем он возглавил эту империю, ею успели поруководить еще несколько менеджеров. В сентябре 2005г. управлять новым строительным бизнесом «Базэла» была назначена 34-летняя Марина Савельева, до этого работавшая зампредом правления в Альфа-банке. В новой команде она была единственной женщиной, да к тому же самой молодой. В «Базэле» Савельева задержалась меньше чем на год. По словам руководителя одной из девелоперских компаний, ее проблема была в излишнем упрямстве: «Она не была дипломатом, а в общении с чиновниками и строителями старой гвардии нужны гибкость и умение договариваться». СМЕНА НА ПЕРЕПРАВЕ Однако тандем просуществовал всего три месяца. Причины развода стороны тогда не комментировали, но, по словам источников, «Конти» не ожидала, что финансовая ситуация в ГМС окажется «настолько аховой». Сегодня президент «Конти» Тимур Тимербулатов предложил несколько иную версию: мол, его компания была нанята для консультаций строго на определенный период— с 19октября по 31декабря 2005г. «Целью этого этапа было завершение объединения разрозненных активов и содействие образованию УК “Главстрой”. Мы дали рекомендации по разработке девелоперских проектов, по полной загрузке производственных мощностей, по созданию единой системы производства и поставки стройматериалов»,— поясняет Тимербулатов. Через месяц после назначения Савельевой, не имеющей опыта в строительстве, «Базэл» привлек в качестве консультанта группу компаний «Конти», которая работала на рынке строительства жилья уже 10лет. В свое время она разрабатывала для московской мэрии проект высотного строительства в Москве и была инициатором программы сноса пятиэтажек. Предполагалось, что после наведения порядка в ГМС «Конти» может стать его совладельцем. Теперь в «Главстрое» не скрывают, что весь первый год в компании был жесткий конфликт старого и нового руководства. В общении с новым акционером позиция всех прежних менеджеров сводилась к следующему: дайте нам денег на развитие, а через пять лет мы перед вами отчитаемся. «Сопротивление было связано с попыткой сохранить свое место и независимость. Люди не хотели понимать, что пришли хозяева, которых интересуют конкретные вещи. Управление компанией как собственной вотчиной прекратилось»,— объясняет жесткую позицию «Базэла» молодой менеджер «Главстроя». Как бы то ни было, дальше «Базэл» занялся развитием компании самостоятельно. В начале 2006г. он взял кредит Сбербанка на $300млн для консолидации пакетов акций ГМС, МПСМ и ММСС. «Главстрой» выкупил акции этих предприятий, доведя свою долю в них до 75-80%. «Мы передали “Главстрою” функции управления, объяснили, что есть совет директоров и решение не принимается единолично. А потом начали инкорпорировать новую систему в уже существующую»,— вспоминает Маркарян. Улановский остался в должности президента, но был лишен прежних полномочий, в том числе права подписи. Сейчас у него исключительно представительские функции. Кроме того, он продал свою долю в ГМС— более 20%— «Базэлу». Сейчас управляющий директор ГМС— 67-летний Лев Корнелюк. Много лет он был правой рукой Улановского. Бывшие коллеги Корнелюка говорят, что в отличие от Улановского он очень уживчивый человек. Корнелюк— единственный из старой гвардии, кто остался среди первых лиц после прихода «Базэла». Вслед за Улановским «Базэл» сменил руководителей в двух остальных дивизионах: МПСМ и ММСС. ММСС больше года руководит 38-летний Павел Вишняков, бывший директор по развитию ГК «Отис Восточная Европа», а МПСМ— 46-летний Игорь Григорьев, пришедший в компанию с поста заместителя гендиректора НПО «Алмаз». Первой такой подход разделила мэрия, опасавшаяся, что с приходом «Базэла» ГМС как малоприбыльная компания закроется. Как рассказывает Маркарян, город отстранился от конфликта, когда понял, что «Базэл» наводит порядок, а конфликтующие руководители защищают не бизнес, а свое личное положение. Погасить конфликт «Базэл» решил самым простым способом— заменой топ-менеджмента подконтрольных ему компаний. Начали с Улановского. В июне 2006г. на внеочередном собрании акционеров «Главмосстроя» «Базэл» ввел должность генерального директора, на которую назначил своего человека— Николая Ашлапова, в прошлом и. о. губернатора Красноярского края и представителя «Русала» в крае. Впрочем, через полгода он из «Главмосстроя» ушел. РАБОТА ПО-СТАРОМУ Член совета директоров Mirax Group Максим Темников считает, что от издержек советского менеджмента «Главстрой» сможет избавиться не ранее чем через год: «Не знаю, что выберет Маркарян, но если подходить к кадровой проблеме пожестче, эффект наступит быстрее, а если демократично, то процесс будет долгим, зато без стрессов в коллективе». То есть дилемма проста: увольнять или перевоспитывать. «Наша задача— не загружать мощности, а зарабатывать деньги»,— поясняет новую структуру Маркарян. Хороший способ решить эту проблему— работать в первую очередь на рынок, а не на нужды города. В этом году «Главстрой» планирует довести долю коммерческого жилья в общем объеме своего строительства до 60%. Андрей Паньковский, первый заместитель гендиректора ДСК-1, предполагает, что ГМС зафиксирует объемы московского горзаказа на существующем уровне. «При теперешней инфляции сложно выполнять горзаказ и держаться на плаву. Но зато, когда рынок неликвидный, как сейчас, бюджет гарантирует своевременную оплату»,— объясняет руководитель одного из конкурентов ГМС. Шепель с Паньковским согласен. По его подсчетам, при рентабельности рискованных инвестпроектов 50%и убыточности стабильных горзаказов компания выходит на среднюю рентабельность на уровне 15-25%. При этом у нее нет простоев. Однако задача «Базэла» как инвестора— не только навести в компании порядок, но и интегрировать ее в рынок. Сейчас сферы интересов подконтрольных корпорации «Главстрой» компаний четко разделены. Сам «Главстрой» отвечает за девелопмент, ГМС— за строительство, ММСС (теперь это «Главстрой-Инжиниринг»)— за инженерные системы на объектах, а МПСМ— за выпуск стройматериалов. Хотя три года назад МПСМ не только контролировала половину рынка стройматериалов столицы, но и была инвестором и подрядчиком. Вот почему в строительстве ГМС ежегодно увеличивает объемы на 10%, а у МПСМ, которая производит кирпич, железобетон, окна и двери, они в среднем растут на 30%. Сейчас производством стройматериалов занимаются 20предприятий корпорации, а к 2017г. к ним добавится еще 20фирм в разных регионах, которые обойдутся «Главстрою» в $1млрд. Если учесть, что только в Москве и Санкт-Петербурге, по подсчетам Маркаряна, у корпорации участков на 10млн м2, вложения в собственный дивизион производства стройматериалов вполне оправданны. Маркарян не скрывает заинтересованности «Главстроя» в строительстве социального жилья. В планах ГМС строить в России 5-6млн м2жилья в год— значит, 2-3млн м2из них придется на социалку. Пока соотношение горзаказов и собственных инвестпроектов в «Главстрое»— 80:2 Маркарян объясняет это инертностью процесса строительства: проекты начинаешь готовить в 2006г., а на площадку выходишь в 2008г. Главная страница > Экономическая конъюнктура |
