|
  |
Главная страница > Экономическая конъюнктура Виртуальный офис: организация (А. Мурадян) Время, деньги, кадры. Вот важнейшие составляющие деловой жизни. Чаще всего теряют именно их. Обычно впустую и глупо. И всегда их не хватает. Все остальные беды - производные от них. Компьютер медленный? И нет возможности убыстрить? Значит, денег нет. Не получается реализовать хорошую идею? Это оттого, что финансов недостаточно либо времени слишком мало, чтобы сделать что-либо путное. Сотрудники разбегаются? Значит, плохо стимулированы, либо не те кадры выбраны. Итак, вроде бы с первоисточником - вернее, троицей первоисточников - всех проблем человека разобрались. На нехватку времени, денег и хороших кадров жалуются и владельцы маленьких фирмочек, и хозяева крупных корпораций. Пытаясь уменьшить влияние фактора времени и денег, они изобретают различные схемы работы, позволяющие получить за единицу времени максимум дохода. От этих самых кадров. Если деньги, израсходованные на заведомо глупую идею, можно каким-то образом вернуть, то утерянное время, как товар в российской торговле всех времен, возврату не подлежит. Поэтому и существует множество методик и технологий сбережения времени, вернее, борьбы с неэффективной его тратой. Время Правда, к середине двадцатого века пришли к выводу (а в некоторых странах пока нет), что рабский труд непроизводителен, а Наполеонов среди людей единицы и работать по 18 часов в сутки без видимого ущерба для здоровья могут далеко не все. Вот и ограничили продолжительность рабочего времени. В Америке, например, Министерство труда рекомендует работать не больше 2084 часов в год. Эти цифры используются при подсчете всевозможных показателей, отражающих финансовое здоровье предприятия, и вычислении эффективности труда работника. Поэтому руководители предприятий ломают голову, каким образом поднять прибыльность работника за эти 2084 часов. Для бизнеса главное, чтобы работник приносил максимальную прибыль. На заре развития общественных отношений лимита продолжительности рабочего дня не существовало. Захотелось патрицию новую виллу - недостающие деньги добывались путем увеличения рабочего дня рабов. До упора. В Америке восемнадцатого века существовал другой метод повышения благосостояния. Основой тогдашней американской экономики был хлопок. В первый вывод раба на плантацию надсмотрщики прогоняли его по полю плетями, заставляя собирать этот самый хлопок с максимальной скоростью. Затем собранное взвешивалось. Этот вес становился нормой выработки. Не добрал до нормы - работает до тех пор, пока не доберет. Дома и на работе В Америке, по не слишком достоверным данным, начали первыми переводить работников на различные комбинации работа дома - работа в офисе, чтобы повысить отдачу и прибыльность работников. Да и фактор дефицита особо ценных кадров, грозящего стать хроническим, сыграл свою роль в переводе части белых воротничков на домашний режим работы. Об этих факторах уже говорилось не раз, поэтому перейдем сразу к делу. Вот и придумали несколько схем распределения рабочего времени, при которых достигается максимальный эффект. В принципе существует пять вариаций организации рабочего времени сотрудника: full time, compressed week, flextime, part-time, telecommuting. Если первые четыре - это различные вариации на тему 40 часов в неделю, причем первый вариант особо не любим всеми (в России это называется с девяти до шести), то последний вариант - мечта большинства нацеленных на продуктивную работу людей. Для сотрудников, работающих дома или вне офиса, этот вариант и создавался, и о нем следует сказать особо. Вообще, telecommuting можно назвать дистанционным присутствием, а с учетом веяний последних времен - виртуальной работой. Этот метод организации рабочего времени настолько популярен, что его называют еще flexplace, work-at-home, telework, remote work, кому как нравится. Я бы назвал телеработой Дотошные американцы вычислили, что переход на работу в домашнем офисе влияет на производительность труда. Очень положительно. Растет она на пятнадцать процентов и держится на этом уровне в течение трех месяцев. Затем немного, на пять процентов, снижается - в течение следующих трех месяцев. Через три месяца - долой еще два процента. К концу года - на прежнем уровне или плюс пять процентов (величина, которой в принципе можно пренебречь). Чем это вызвано, не объясняется. Зато по всем этим исследованиям предлагается толстенный талмуд, где подробно расписаны все этапы вычислений и анализа. Если же сочетать работу дома и в офисе в пропорциях 30 на 70 (процентов, естественно), то производительность практически всегда будет держаться на уровне 110 процентов. Плюс-минус небольшая погрешность, естественно. Будучи людьми отнюдь не глупыми, американские боссы сразу прикинули, что, работая дома, работник не только повышает доходность предприятия, но и снижает расходы.
Существует несколько факторов, влияющих на повальное увлечение дистанционной работой в домашнем офисе. Базовым для Америки является вариант, когда сотрудник работает дома 1-3 дня в неделю. Такой вариант подходит для тех, чьи функции заключаются в обработке и анализе информации. Вообще-то, для различных вариантов существуют свои модели (или паттерны), при которых возможно наиболее эффективное выполнение рабочих функций. Список этот очень длинный, и зависит он от множества факторов, которые за ограниченностью места здесь не приводятся. Остальные категории работников, выполнение рабочих функций которыми не связано с постоянным пребыванием на рабочем месте в офисе компании, используют различные схемы работы офис-дом. Есть и несколько других схем, являющихся вариантами приведенной. Но все они базируются на одном принципе. Наибольший эффект от работы в домашнем дистанционном офисе достигается в первые три месяца. Далее производительность падает. Кураж от ощущения свободы проходит. Для возврата на грешную землю и добавления новой порции адреналина работник временно переводится на режим преимущественного пребывания в офисе компании, после чего опять работает в основном дома. Куда больший интерес представляет работа по гибкой схеме офис-дом, при которой возможен наибольший прирост эффективности труда работника: Хотя все эти варианты весьма привлекательны (с точки зрения работника), и делают работу куда более продуктивной, существует фактор, который делает возможным или невозможным работу в домашнем дистанционном офисе. Это - желание руководства компании. Если в Америке хозяин предприятия, не желая терять ценного работника, сам просчитывает выгоды от дистанционной работы, то в России такие случаи можно пересчитать по пальцам одной руки. Руки инвалида. Например: Кадры решают все, или как управлять телеработником Поэтому тот, кто желает работать дома, должен сначала доказать своему боссу все выгоды от этого, впрочем, без особой надежды на успех. Надо быть готовым и к тому, что начальник после долгого взвешивания аргументов за и против, выдав наконец добро на работу в домашнем офисе, без обиняков заявит: Хочешь работать в домашнем офисе - сам его и оснащай. За свои деньги, естественно. Кстати, число таких боссов даже в США весьма велико. Не все еще поумнели. В то же время желание руководителя перевести работника на работу вне офиса компании, говорит о доверии к потенциальному телеработнику. Что сказывается на его производительности. Положительно. Если работник правильный выбран. Кого в телеработники? Со списком работников мы вроде бы определились во вступительной статье. Но кроме всего прочего необходимо учитывать и чисто человеческий фактор. На пару с профессиональным. Проблема выбора телеработника весьма серьезна. И рано или поздно становится перед руководителями различного уровня. А ошибаться нельзя. Ведь ошибка чревата существенными ошибками и потерями. Вплоть до ухода ценного сотрудника к конкуренту. Вместе с клиентской базой и многолетними наработками. Примеров в новейшей истории бизнеса не счесть. На это счет существуют совершенно определенные рекомендации Как выбирать? Как управлять? Кроме плюсов наподобие возрастания производительности труда и увеличения доходности, существует большой букет проблем. Многие из цветочков этого букета способны свести в ноль все преимущества удаленного офиса. В общем, выдерживают, как всегда, только самые упорные и целеустремленные.
В офисе корпорации не встретишь любопытных детей, которые могут одним махом уничтожить результаты месячного труда. По данным все того же AAHBB, дети - наиболее критический из всех факторов, могущих нанести вред информационной целостности. Куда больше, кстати, чем риск вирусной атаки или выхода из строя техники от воздействия электричества. Высокий риск потери информации Достаточно обрыва в линии и телеработник останется оторванным от мира. Вышел из строя единственный компьютер - прощай доход до окончания ремонта. Проще купить новый, или взять другой в аренду. Подобное случается и в корпорациях, но значительно реже. По данным Mercury Research, если среднее время работы без останова американских корпораций равно 99,96% (с почти идеальными 99,9997% у одного из банков, использующих онлайновый банкинг), то для домашних офисов и телеработников 97-98 процентов являются хорошим показателем. При рекомендованных 2084 рабочих часах в год простои составляют соответственно меньше часа у корпоративного работника и более 40 часов в год у телеработника. И при останове работы хотя бы на час корпорация потеряет на телеработнике до 18 тысяч долларов. Что и говорить, время простоя для виртуального офиса - не менее важный показатель, чем для многомиллиардной корпорации. Поэтому и не надо экономить на качестве оборудования и связи. Лучше вложить правильно и потерять меньше. Большая зависимость от качества связи и работоспособности техники Бизнес без денег ничто. Даже самая гениальная идея не реализуется, если не инвестировать в нее. Деньги Приобретено для телеработников 10 сотовых телефонов и сотня пейджеров? Переведены на телеработу дюжина сотрудников? Нет уверенности в том, что все правильно сделано? Надо рассчитать стоимость владения всем этим движимым и недвижимым хозяйством - и все станет ясно. Но у нас почему-то принято, делая вложения, ориентироваться только на ее начальный размер. Одни ориентируются на минимум, другие считают что чем больше инвестировано, тем лучше. Естественно, ожидая золотого дождя. И сильно удивляются, когда дождя нет. Более того, объект вложения начинает требовать к себе внимания. В форме дензнаков. Не только деньги в буквальном смысле. Любое действие в бизнесе имеет свой денежный эквивалент. И это отнюдь не механическое единоразовое вложение. Очень часто размер расходов на эксплуатацию превышает стоимость первоначальных вложений в несколько раз. Снижение этих расходов дает куда больший эффект, чем экономия на цене. Как вам телеработа? Примечание: Даны общие данные для гипотетической компании. В каждом конкретном случае список категорий расходов может немного различаться. При подсчете обязательно надо следить, чтобы не было включения расхода в несколько категорий сразу. Для этого следует использовать метод дробления составляющих. Когда любой расход делится на части до тех пор, пока не получится минимальная, не делимая далее часть. Кроме того, если сотрудник становится телеработником на продолжительный срок, необходимо учитывать также затраты на амортизацию. Эффективность работы сотрудника в зависимости от места работы Лично я за. Обеими руками. Телеработа и виртуальные офисы открывают большие возможности эффективно и эффектно делать деньги. И лучше жить. Всем. И хозяевам бизнесов. И работникам. И государству. Благо положительный опыт десятков стран, тысяч корпораций и миллионов людей это подтверждает. А надвигающаяся коммуникационная эпоха дает потрясающие возможности для развития этого положительного опыта. Было бы желание. Руководитель направления Эффективность IT Коминфо Консалтинг Главная страница > Экономическая конъюнктура |
